Формирование цели организации шпора

Умение эффективно и рационально управлять процессами развития компании в отношении ее социального, организационно-управленческого, технологического уровня является значимым процессом функционирования современных российских компаний.

Концепция

Развитие отечественных фирм понимается как:

• процесс перехода управления организации с одного уровня на другой, способствующий усилению конкурентных позиций, значимости на рынке;
• система изменений внутри организации, носящих целостный характер.

Присутствие в политике компании четкой концепции развития обеспечивает ее влиянием фактора успеха. Разработка подобного комплекса мер является актуальным вопросом на стадии кризисных явлений как внутри предприятия, так и в экономике страны в целом. Ошибкой многих современных российских компаний называют именно отсутствие стратегии развития в управлении их деятельностью.

В сущности понятия "развитие организации" можно выделить следующие ключевые элементы:

• миссия;
• стратегическая концепция;
• цели;
• общая стратегия.

Миссия - это основной смысл существования компании, понимание того, для чего она создана. Стратегическая концепция предполагает влияние огромного количества факторов, благодаря которым фирма может добиться своих намеченных целей. Под целью компании понимают итоговые результаты, которые фирма предполагает получить в краткосрочном и долгосрочном периодах. Стратегия представляет собой систему мер, направленных на достижение компанией итоговых результатов.

Цели и задачи

К целям развития организации относят социальные и экономические, которые обеспечивают повышение конкурентоспособности и устойчивости компании во внешней среде. Среди основных из них можно выделить:

• повышение производительности;
• рост капитализации;
• достижение лидерских позиций на рынке;
• выход на зарубежные площадки.

Цели можно конкретизировать рядом задач:

• достижение высоких социально-экономических показателей;
• проведение организационных изменений.

Технология изменений как основа развития

Технология строится на основе адаптации к требованиям клиента, то есть на стремлении удовлетворить его потребности и ожидания, что является одной из причин инициирования процесса изменений в организации и формирования набора правил по управлению развитием организации. В то же время следует отметить, что изменения на предприятиях происходят постоянно. Они являются результатом необходимых действий, предпринятых для того, чтобы компания держалась на рынке, чтобы сохранить или улучшить положение среди конкурентов. В этом случае следует основываться на поиске новых концепций, а не на использовании решений, уже проверенных ранее.

Основными причинами попыток адаптации и развития организации являются следующие внешние и внутренние изменения:

• Демографические: изменение возрастной структуры и численности работников, достижение пенсионного возраста, недостаточный уровень образования имеющейся рабочей силы, занятость работников других национальностей.
• Технологическая автоматизация процедур, компьютеризация, новые коммуникационные и экологические технологии.
• Рыночные: изменение потребительских предпочтений, развитие конкуренции, интеграция, глобализация.
• Социально-политические: изменение предпочтений работников, политическая ситуация, войны, борьба с терроризмом.
• Связанные с человеческими ресурсами: конфликты между работниками, отсутствие удовлетворенности работой, смена руководства компании, отсутствие на рабочем месте сотрудников по разным причинам.
• Связанные с отношениями в организации: конфликты между руководством и подчиненными, менеджерами и собственниками.

Демографические изменения и развитие

Изменения, вызванные демографическими факторами, могут вызвать необходимость:

• внедрения новых методов и инструментов для минимизации потерь, связанных с отъездом опытных и квалифицированных сотрудников;
• выявления механизмов передачи знаний и обучения;
• автоматизации и упрощения работы для адаптации к уровню квалификации персонала;
• новых методов коммуникации в результате открытия иностранных филиалов.

Технические изменения

С другой стороны, технический прогресс навязывает использование современных коммуникационных инструментов, которые автоматизируют или устраняют часто сложные процедуры, допускают прочее использование сотрудников, которые занимались анализом и расчетами. Изменения, вызванные техническим прогрессом, включают не только машины и инструменты, но они оказывают значительное влияние на структуру организации, ее культуру и функционирование.

Рыночные изменения

Рыночные факторы означают, что ведущие компании должны не только адаптировать продукты к предпочтениям клиентов, но и создавать новые потребности, чтобы сохранить свои позиции по отношению к своим конкурентам. Скорость внедрения новых версий продуктов требует полного изменения подхода к организации проектирования, подготовки производства, реализации продукта и доставки. Одновременно с сокращением жизненного цикла организации предоставляют заказчику все более широкий спектр возможностей для адаптации продуктов, что влечет за собой значительное усложнение производственного процесса.

Изменения, вызванные рыночными факторами, также в определенной степени влияют на социально-политическую ситуацию, и это, в свою очередь, заставляет предприятия вносить изменения, например, в системы мотивации работников, для которых свободное время становится все более и более ценным. Глобальные тенденции, связанные с риском террористических атак или резкого роста электронной преступности, также играют важную роль для организации.

Кадровые изменения

Отсутствие адаптации кадровой политики и методов управления к специфике организации и изменениям в окружающей среде также может привести к необходимости внедрения решений, которые повысят удовлетворенность работой, позволят сохранить ценных сотрудников, сократить отсутствие и уменьшить количество конфликтов между руководством и командой.

Одновременно с необходимостью изменений существует естественное сопротивление им же, вызванное страхом неизвестного, неудач, климатом недоверия, риском потери статуса и безопасности сотрудниками, защитой интересов групп работников, сменой руководства, дезинтеграцией отношений с работниками, личными конфликтами или ненадлежащим темпом изменений. Определенно, наименьшее сопротивление возникает в случае адаптации, и оно увеличивается с повышением градуса радикальности изменений и неопределенности их последствий.

Модели развития

Общая модель развития деятельности организации была представлена ​​Л. Е. Грейнером, который указывал на возникновение стадий роста и кризисов попеременно в определенном порядке, что отражено в таблице ниже.

Этапы роста и кризисы в организации по данным Л. Е. Грейнера:

увеличение через творчество

увеличение через руководящие принципы

увеличение путем делегирования прав

увеличение за счет координации

увеличение благодаря сотрудничеству

Грейнер показал, что большая часть организаций не делает выводов из своего опыта во времени. Они не могут или не способны преодолеть кризис и остаются на определенной стадии развития. Использование инструментов и методов управления качеством может позволить организации прогнозировать наступающий кризис, одновременно осторожно переходя между последовательными этапами роста.

Этапы развития

Каждая фирма имеет свой специфический цикл, определяемый в качестве программы развития организации. Однако существуют теории жизненного цикла, свидетельствующие о наличии сходства в развитии предприятий.

В основе стратегии развития организации лежит понятие жизненного цикла.

Он и является концепцией в области теории управления. Классической, самой популярной теорией, представляющей эволюционную перспективу, является теория жизненных циклов организации американского теоретика Ларри Грейнера.

Развитие организации было представлено им как последовательность эволюционных периодов, прерванных революционными событиями. Модель Грейнера указывает, что любое решение, которое кажется идеальным в настоящий момент, содержит зародыш кризиса. Типичная теория жизненного цикла организаций предполагает, что они развиваются в несколько этапов. Чаще всего они начинаются как маленькие творения. С того момента, когда они начинают расти, появляются первые проблемы. После фазы создания следует организационная зрелость, за которой идет заключительная фаза, а именно упадок организации. Каждый этап имеет свой центр тяжести, и каждый этап заканчивается кризисом.

Экономическое развитие

В рамках данного направления перед компанией стоят две задачи:

• экономический рост;
• финансовая устойчивость и ликвидность.

Показателем хорошего состояния финансовой сферы фирмы является экономическое равновесие системы, при котором наблюдается оптимальное сочетание между элементами собственного и заемного капитала.

Развитие кадров

На первоначальных этапах развития организации ее персонал характеризуется отсутствием четкой специализации в выполнении трудовых функций. Недостаточно развита кадровая политика, система мотивации и обучения.

По мере развития фирмы численность ее персонала прирастает, формируются структуры и отделы, которые создают схему организационной структуры компании. Возникает разделение труда, разрабатываются регламенты.

Наиболее значимым моментом являются вопросы развития посредством обучения персонала в организации, повышения его квалификации.

Роль аудита

В процессе развития организации большую роль играет процесс контроля и аудита.

Внутренний аудит - это независимая консультативная и проверочная деятельность, направленная на оптимизацию операционной деятельности организации и повышение ее ценности. Внутренний аудит организации помогает ей достичь своих целей развития посредством системного и методического подхода к мониторингу системы рисков. Основные цели и задачи внутреннего аудита представлены ниже:

• оценка и повышение эффективности рисков, контроля и управления развитием;
• независимая консультационная и проверочная деятельность, направленная на повышение операционной эффективности и ее ценности;
• независимость и объективность;
• системный и методический подход.

Элементы аудита

Основными элементами внутреннего аудита в организации являются:

• Помощь организации в достижении своих целей, которые обычно определяются тем, чего компания хочет достичь в установленные сроки, используя доступные ресурсы. Успех зависит от достижения этих целей. Следовательно, они должны иметь определенные особенности, в том числе измеримые, четко определенные, актуальные, реальные и ограниченные по времени.
• Оценка и повышение эффективности рисков, контроля над ними. Все три процесса тесно связаны между собой и направлены на достижение целей компании.

Управление организацией - это процесс, осуществляемый руководством, который заключается в утверждении и непосредственном контроле. Большую роль на данном этапе играет существующая схема организационной структуры фирмы, которая позволяет делегировать полномочия в процессе развития компании.

Управление рисками тесно связано с менеджментом, но этот процесс осуществляется руководством для устранения неопределенных факторов, которые могут повлиять на способность фирмы достигать своих целей.

Контроль - это процесс, осуществляемый руководством для снижения уровня риска следующими методами:

• Независимая консалтинговая и проверочная деятельность, направленная на повышение операционной эффективности организации и повышение ее ценности. К данным направлениям относят объективное исследование доказательств для того, чтобы предоставить компании независимую оценку процедур управления рисками.
• Независимость и объективность. Независимость относится к статусу функции внутреннего аудита в организации. Объективность же касается отношения отдельных аудиторов и означает, что они могут принимать беспристрастное, объективное решение.
• Системный и методический подход. В целях улучшения функционирования организации консультативные и проверочные мероприятия должны проводиться особым систематическим образом с использованием определенных методик.

Существует три основных этапа внутреннего аудита:

• планирование обучения персонала в организации;
• выполнение заданий;
• информация о результатах исследования.

Технология разработки целей организации осуществляется в следующем порядке:

1. Формирование качественных целей.

2. Оценка (ранжирование) качественных целей.

3. 3.Построение дерева целей.

4. Построение количественных целей.

5. Оценка степени прогресса в достижении целей.

6. Рассмотрим подробнее эти этапы.

Этап 1. Формирование качественных целей.Формирование качественных целей осуществляется в две стадии. Вначале формируются качественные цели, вытекающие из положения данной организации в общей иерархии и законодательных актов, регламентирующих ее деятельность, а затем выбираются граничные качественные характеристики цели. Формулировка цели должна быть предельно четкой и допустима только в повелительном наклонении.

Пример. Цель 1. Провести исследование рынка.

Этап 2. Оценка (ранжирование) качественных целей функционирования организации.Ранжирование осуществляется для обоснования выбора целей функционирования, положенных в основу дальнейшего проектирования организации. Поскольку все реальные организации многоуровневые, ранжирование целей должно осуществляться на всех выбранных уровнях управления.

Множество целей вытекает из глобальных целей функционирования, которые в свою очередь регламентируются решениями вышестоящих организаций, постановлениями, положением организации.

Ранжирование целей функционирования имеет принципиальное значение для решения проблем проектирования организационных систем по следующим причинам:

• все реальные организации по своей природе многоцелевые;

• периоды действия целей функционирования различны, следовательно, при проектировании организации необходимо исходить из целей, период действия которых сопоставим с периодом проектирования организации, в противном случае процесс проектирования становится непрерывным;

• число целей функционирования должно быть по возможности ограниченным.

Проблема ранжирования целей функционирования в силу важности ее для организационного проектирования должна быть решена достаточно корректно и требует применения наиболее объективных методов.

В настоящее время не существует аналитических или расчетных методов, позволяющих решать эту задачу однозначно. Решение такого класса задач возможно только на основе использования экспертных методов, теория которых разработана весьма подробно. Ранжирование с помощью экспертных методов требует применения специальной методики и может быть осуществлено в несколько этапов.

На первом, подготовительном, этапе формируются экспертные группы на выбранных уровнях управления и подготавливается вся документация, необходимая для проведения ранжирования.

На втором, организационном, этапе обрабатываются результаты оценки целей функционирования. На этом этапе должны быть выполнены все необходимые расчеты для сопоставления целей функционирования, определения компетенции экспертов и степени согласованности.

На третьем, заключительном, этапе проводится обработка результатов экспертизы, в результате чего формируется набор целей функционирования на данном уровне управления.

Если ранжирование оценки исследователем не принимается в силу ряда причин, вытекающих из объективных условий или теории экспертных оценок, оно должно быть повторено до получения приемлемого результата. При ранжировании целей следует обратить особое внимание на формирование групп экспертов для каждого выбранного уровня управления. Важное значение также имеет определение числа экспертов в группе для обеспечения достоверности при минимальных или ограниченных затратах на экспертизу.

В теории экспертных оценок для описания экспертов применяются следующие характеристики: компетентность, креативность, отношение к экспертизе, конформизм, аналитичность, широта и конструктивность мышления, самокритичность, коллективизм.

• Компетентность эксперта — это уровень его квалификации в определенной области знаний. Компетентность может быть определена на основе опыта эксперта в данной области, его квалификации как специалиста, степени его знакомства с научными достижениями в исследуемой области и т.д.

· Креативность эксперта — это его способность решать творческие задачи.

· Отношение к экспертизе — важная характеристика эксперта, предопределяющая его активное или пассивное участие в экспертизе.

• Конформизм — подверженность влиянию авторитетов. Эта характеристика необходима для выбора способа проведения экспертизы.

• Самокритичность эксперта — это прежде всего самооценка своей компетентности.

• Аналитичность, широта и конструктивность мышления, свойство коллективизма — также важные характеристики эксперта.

Даже приведенные краткие определения характеристик экс­пертов показывают, что количественные оценки этих характеристик значительно затруднены, а в ряде случаев совсем невозможны.

Наиболее важной из указанных характеристик является компетентность экспертов, поскольку именно она в значительной степени определяет достоверность экспертных оценок. Поэтому проблеме определения компетентности экспертов следует уделять особое внимание. В частности, оценивать компетентность экспертов можно по ученой степени и занимаемой должности, при этом минимальную компетентность (1 балл) имеет ведущий инженер (специалист без степени), а максимальную — академик, член-корреспондент, занимающий должность директора или его заместителя (12 баллов).

Имеются предложения при оценке компетентности эксперта учитывать количество публикаций, количество ссылок на пуб­ликации, однако и в этом случае количественная оценка эксперта весьма затруднительна и трудоемка.

Этап 3. Построение дерева целей.Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требуют построения дерева целей. Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. В качестве Примера можно рассмотреть следующий фрагмент дерева целей (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Фрагмент дерева целей

Этап 4. Построение количественных целей.Этот наиболее важный этап для управления прежде всего потому, что количественные цели определяют выбор методов управления организацией, которые в свою очередь допускают применение математических методов, а следовательно, и компьютерной техники. Количественная цель функционирования ориентирует организацию на достижение определенных показателей и является конкретизацией качественной цели.

Этап 5. Оценка степени прогресса в достижении целей.Как указывалось выше, организация считается добившейся успеха, если она реализовала поставленную цель. Следовательно, на этом этапе в каждый момент времени необходимо фиксировать состояние объекта управления, причем как критическое, и каждый раз принимать корректирующее управленческое решение. Здесь необходим регулярный анализ внешней и внутренней среды организации, в частности, совокупности таких факторов, как социальное поведение коллектива, и др. Степень влияния этих факторов на достижение целей организации, а также на выбор критериев их достижения очень велика и требует внимательного наблюдения за всеми сторонами деятельности объекта управления.

Таким образом, главная задача, которая должна быть решена на основе формирования целей организации, заключается в создании такой организационной структуры управления, при которой затраты на основную деятельность, в том числе на изготовление новой продукции, внедрение новых процессов, давали бы максимум эффективности при тех ресурсах, которыми она располагает. Отсюда вытекают и направления в стратегии развития фирмы и ее тактические задачи.

Тема 5. Стратегическое и тактическое управление

Понятие "стратегии" и "тактики" управления. Понятие и принципы стратегического управления. Функциональная, деловая, портфельная стратегии организации. Основные инструменты стратегического планирования. Выбор стратегии. Реализация стратегического плана.

Лекционное занятие 6.1.

Построение целей в организации

Классификация целей управления

Метод построения стрелы целеполагания

Применение техники SMART для установления целей организации

Постановка целей в организации

Цель — о дно из наиболее сложных понятий, изучению которого уделяется большое внимание различными дисциплинами. Процесс образования и обоснования целей в организациях имеет важное значение для развития организаций, но одновременно является мало изученным и весьма сложным по своему содержанию. На протяжении всего периода развития философии и теории познания происходило развитие представлений о цели.

В понятии цель заключено противоречие: с одной стороны, цель означает наличие идеи, побуждающей к действию, с другой стороны, цель является материальным воплощением этой идеи.

Цель – идеальное представление желаемого результата деятельности людей и организаций. Для предпринимателей, создающих организации, цель становится системообразующим фактом, а количественно выраженные цели являются инструментом повышения эффективности организаций.

Цели организации — желаемый и достижимый результат (при условии создания организации как совершенного гармоничного целого), связанный с удовлетворением потребностей людей и заданный операционально, то есть предполагающий возможность количественного измерения и/или проверку .

Конструктивное задание целей организации предусматривает:

а) наличие определенного множества видов целей;

b) полноту, согласованность и адаптивность целей;

c) лаконичное, четкое и краткое отображение в текстовой форме.

Классификация целей управления

Для анализа системы управления организациями, цел и у пр а в л ения м о ж но классифицировать по призн а ка м (таблица 1 ).

Классификация целей управления

По срокам достижения

По уровню иерархии

Реализация краткосрочных целей – до одного года. Долгосрочные цели формируются на период от 3-5 лет, до 7-10 лет, прогнозы на 15-20 лет.

Народнохозяйственные цели, как правило, могут быть достигнуты при активной поддержке государства: использующего законодательную власть обеспечивающего безопасность страны, создающего экономическую среду для развития промышленности, сельского хозяйства, транспорта, сферы услуг и занятости населения, обеспечивающего строгое выполнение.

Цели региональных органов управления состоят в обеспечении порядка и безопасности граждан, а также создании экономических условий для развития конкретного региона.

Целью отраслевых ведомств является создание благоприятной среды для функционирования предприятий и организаций соответствующей отрасли, а также контроль за соблюдением государственных (национальных) интересов в данной сфере деятельности.

Целью организаций (предприятий) является производство и сбыт товаров и услуг. Этого можно достигнуть, если производится конкурентоспособный товар (услуга) и реализуется на рыночных условиях.

Цели, относящиеся к той или иной категории, взаимосвязаны, взаимно дополняются и пересекаются в процессе социально-экономической деятельности хозяйствующих субъектов.

2. В чем состоит сущность принципа последовательной декомпозиции целей и правомерно ли включать в состав подцелей достижение сложных показателей?

3. Какие ‘ меры следует принять и какие методические приемы могут быть использованы для обеспечения полноты выявления подцелей и соответствия их рангов?

При определении состава подцелей разбору подлежат две основные ситуации.

Первая ситуация возникает, когда анализируется крупная проблема, в разработке реализации которой участвуют несколько ведомств или организаций. В этой ситуации каждая организация прорабатывает свою группу подпроблем. Возникает необходимость начинать анализ с выделения
основных подпроблем, при этом остальные будут уже средствами реализации этих основных подпроблем.

Нарушение рангов — ошибки, при совершении которых в одном ряду (под одним рангом) оказываются фактически неравноценные подцели, т.е. несоответствующие одна другой по степени агрегирования элементарных подцелей, по значимости в общей системе целей.

Проверка соответствия рангов подцелей состоит в следующем: из выделенных подцелей (n + l) ранга надо попытаться найти две или несколько таких , которые можно объединить по некоторому общему принципу, но в то
же время к этому объединению нельзя отнести остальные подцели. Если такая попытка увенчается успехом, это будет означать, что однородность подцелей нарушена и требуется корректировка рангов подцелей.

Обобщая процесс формирования целей , можно сделать следующие выводы:

· совокупность целей проблемы и м е е т иерархическую структуру , построение и анализ которой следует осуществлять методом последовательного разделения (декомпозиции) более общих целей на их составляющие, обеспечивая полноту выявления подцелей и их взаимное соответствие по уровню в иерархии (по рангам);

2. Определенность — формулировка целей должна обеспечить возможность оценки степени их достижения в количественной или качественной форме.

4. Соподчиненность — цели каждого пос леду ющего уровня должны быть подчинены целя м пре д ы ду щ ег о (б олее высокого) уровня , представлять их составляю щи е , вытекать из них и обеспечивать их достижение.

Зададим цель — максимальное повышение эффективности предприятия .

Целевую функцию максимального повышения эффективности деятельности предприятия можно представить в виде двух основных групп подцелей:

подцель 1 — достижение конечных резу л ьтатов (y) ;

подцель 2 — экономия ресурсов всех ви д ов ( х ).

Очевидно, каждую из этих групп можно рассматривать
как одну из двух основных подцелей (т.е. подцелей 1 ранга).

В свою очередь, среди конечных результатов выделим результаты основной деятельности системы (по производству продукции, услуг, информации) и результаты решения социальных задач. Каждую из этих групп подцелей можно рассматривать как подцель 2-ro ранга:

подцель 1 . 1 — удовлетворение потребности в продукции и услугах;

подцель 1.2 — достижение социальных целей.

Со своей стороны, другая подцель 1 ранга (экономия ресурсов всех видов) может быть также разбита на две или несколько подцелей 2-го ранга. Например, на экономию текущих (регулярных) затрат (руб./год), и экономию единовременных затрат (руб.) :

подцель 2.1 — экономия текущих затрат, снижение потерь;

подцель 2.2 — экономия единовременных затрат.

Далее последовательно расчленим четыре подцели 2-го ранга.

Подцель 1.1 — удовлетворение потребности в ‘ продукции и услугах может быть дезагрегировано на три основных подцели: удовлетворение потребности по количеству продукции, по ее качеству, а также улучшение временных
(динамических) характеристик производства;

подцель 1 . 1.1 — удовлетворение потребности по количеству продукции следует дифференцировать, выделяя отдельные группы и марки продукции;

подцель 1 . 1.2 — удовлетворение потребности по качеству продукции целесообразно сразу же разделить на две подцели: обеспечение качества в пределах, установленных нормативно-техническими документами, и повышение качества в соответствии с экономически обоснованной потребностью; подцель 1.1.3 — улучшение временных характеристик производства представляет собой подцель, выражающую характерный для системного анализа принцип, в соответствии с которым функционирование систем рассматривается не только в статике, но и в динамике,
т . е. с учетом фактора времени . В свою очередь, эту
подцель можно дифференцировать на две подцели младшего ранга:

подцель 1 . 1.3.1 — обеспечение ритмичности поставок продукции;

подцель 1.1 . 3 . 2 — ускорение реакции производства на измерение спроса.

Дальнейшее дезагрегирование указанных подцелей зависит от постановки анализируемой проблемы и конкретных условий ее решения.

Подцель 1.2 — достижение социальных целей. Здесь правомерно сразу же выделить две крупные группы целей: экологические и локальные, относящиеся к социальному развитию коллектива предприятия.

Подцель 1.2.1- экологические цели, достижение которых связано с природоохранными мероприятиями, следовательно, имеют региональное значение; подцель 1.2.2 — социальное развитие коллектива. эту подцель необходимо рассматривать как реализацию мер, направленных на достижение социальных благ коллектива работников предприятия и членов их семей.

Построение ветви подцели 2 — экономия всех видов ресурсов производится аналогично построению ветви подцели 1, а детализация подцелей зависит от постановки анализируемой проблемы и конкретных ограничений ее решения.