Модели затрат на качество шпора

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

РУКОВОДСТВО ПО ЭКОНОМИКЕ КАЧЕСТВА

Модель затрат на процесс

Guide to the economics of quality. Part 1. Process cost model

Дата введения 2006-02-01

Цели и принципы стандартизации в Российской Федерации установлены Федеральным законом от 27 декабря 2002 года N 184-ФЗ "О техническом регулировании", а правила применения национальных стандартов Российской Федерации - ГОСТ Р 1.0-2004 "Стандартизации в Российской Федерации. Основные положения"

Сведения о стандарте

1 ПОДГОТОВЛЕН Открытым акционерным обществом "Научно-исследовательский центр контроля и диагностики технических систем" (ОАО НИЦ КД) на основе собственного аутентичного перевода стандарта, указанного в пункте 4

2 ВНЕСЕН Управлением развития, информационного обеспечения и аккредитации Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии

4 Настоящий стандарт идентичен стандарту Великобритании BS 6143: Часть 1: 1992 "Руководство по экономике качества. Часть 1. Модель затрат на процесс" (BS 6143: Part 1: 1992 "Guide to the economics of quality. Part 1: Process cost model")

5 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ


Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодно издаваемом информационном указателе "Национальные стандарты", а текст изменений и поправок - в ежемесячно издаваемых информационных указателях "Национальные стандарты". В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ежемесячно издаваемом информационном указателе "Национальные стандарты". Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования - на официальном сайте национального органа Российской Федерации по стандартизации в сети Интернет

Введение

Всеобщий менеджмент качества* требует управления процессами, а не только конечными результатами. Это является основой улучшения качества и производительности как производственных, так и сервисных предприятий. Каждый сотрудник предприятия обслуживает какой-либо процесс и вносит свой вклад в него. Каждый процесс должен иметь конкретного хозяина, отвечающего за эффективность этого процесса.
_________________
* Всеобщий менеджмент качества - Total quality management (TQM).

Долгое время в концепции модели затрат на качество предполагалось, что конкретные поддающиеся идентификации затраты в какой-либо степени связаны с качеством конечного результата. В противоположность этому в рамках всеобщего менеджмента качества вся хозяйственная деятельность связана с процессами и, следовательно, модель затрат должна отражать скорее полные затраты в каждом процессе, чем произвольно выбранные затраты на качество.

Единственное разделение, которое является обоснованным, это разделение между затратами на обеспечение соответствия требованиям и затратами, вызванными их несоответствием. И те и другие обычно можно уменьшать. Процесс может быть отдельным этапом работы или полным процессом ведения бизнеса. В любом случае в процессе используются материалы и ресурсы, а хозяин процесса (рабочий, контролер или директор) нуждается в средстве, позволяющем контролировать затраты, связанные с этим процессом, и принимать меры к их минимизации.

1 Область применения

Настоящий стандарт устанавливает руководство по моделированию и определению затрат, связанных с любым процессом хозяйственной деятельности. Применение стандарта совместимо с требованием непрерывного улучшения и с концепцией всеобщего менеджмента качества.

2 Термины и определения

В настоящем стандарте применены следующие термины с соответствующими определениями:

2.1 затраты на качество (quality related cost): Затраты на обеспечение и гарантию качества, а также на понесенные потери вследствие несоответствия качества.

Примечание - Наиболее часто используемая классификация затрат:

- предупреждающие затраты (на исследование, предупреждение и снижение риска несоответствия или дефекта);

- оценочные затраты (стоимость оценки достижения требуемого качества, включающая, например, стоимость контроля, выполняемого на любой стадии "петли качества");

- издержки вследствие внутренних отказов (из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных внутри предприятия на любой стадии "петли качества", такие как стоимость отходов, переделки, повторных испытаний, контроля и конструкторских работ);

- издержки вследствие внешних отказов (из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных после поставки заказчику/потребителю, которые могут включать издержки вследствие рекламаций, стоимость замены и связанные с этим потери, а также цену штрафов).

2.2 затраты на соответствие (cost of conformance); 3C: Внутренние затраты на обеспечение наиболее эффективным способом соответствия продукции или услуг декларированным (заявленным) требованиям.

2.3 затраты вследствие несоответствия (cost of nonconformance); 3H: Стоимость затраченных времени, материалов и ресурсов, связанных с процессом поступления, производства, отгрузки и исправления несоответствующей продукции и услуг.

2.4 затраты на процесс (process cost): Суммарные затраты на соответствие и затраты вследствие несоответствия для конкретного процесса.

2.5 процесс (process): Совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы.

Примечание - Для функционирования процесса на него подаются входы, управляющие воздействия и ресурсы.

2.6 вход (input): Материалы и/или информация, преобразуемые процессом для создания выходов.

2.7 выход (output): Результат преобразования входов.

Примечание - К выходам относят:

а) то, что соответствует требованиям;

б) то, что не соответствует требованиям;

г) информацию о процессе.

2.8 управляющее воздействие (control): Воздействия, определяющие, регулирующие и/или влияющие на процесс.

Примечание - Управляющие воздействия охватывают процедуры, методы, планы, стандартные методики, стратегию и законодательство.

2.9 ресурсы (resources): Содействующие факторы, не преобразуемые в выходы.

Примечание - Ресурсы включают людей (отдельные личности или группы), оборудование, материалы, помещения и требования к окружающей среде.

2.10 хозяин процесса (process owner): Лицо, несущее полную ответственность за процесс и наделенное соответствующими полномочиями для управления процессом.

2.11 синтетические затраты (synthetic cost): Затраты, определяемые по имеющейся в распоряжении соответствующей информации на четко установленной базе.

Примечание - Пример синтетических затрат - произведение отработанных часов на почасовую ставку заработной платы.

2.12 окружающая среда (environment): Внешние и внутренние условия, влияющие на существование, развитие и характеристики процесса.

3 Модель затрат на процесс

Всеобщий менеджмент качества требует управления процессом, а не только конечными результатами. Это является основой улучшения качества и производительности как на производственных, так и на сервисных предприятиях. Каждый сотрудник предприятия обслуживает какой-либо процесс и вносит в него свой вклад. Каждый процесс должен иметь конкретного хозяина, отвечающего за эффективность этого процесса.

Чтобы идентифицировать входы, выходы, управляющие воздействия и ресурсы в некоторых случаях полезно построить блок-схему, которая позволит выявить потребности процесса.

Базовая модель процесса изображена на рисунке 1. Примеры более сложных моделей процессов приведены в приложении А.

Рисунок 1 - Базовая модель процесса

Элементы затрат, связанных с процессом, подразделяют на следующие категории:

г) окружающая среда.

Каждый отдельный элемент затрат относят к затратам на соответствие и/или затратам вследствие несоответствия (источники информации необходимо регистрировать):

1) затраты на соответствие - затраты на функционирование процесса в соответствии с заданными требованиями стопроцентно эффективным способом. Это не предполагает, что эффективный процесс равнозначен необходимому процессу, скорее это означает процесс, функционирование которого в рамках конкретных процедур не может быть достигнуто при более низких затратах. Это минимальные затраты на процесс;

2) затраты вследствие несоответствия - затраты, вызванные неэффективностью конкретного процесса, т.е. избыточные затраты на персонал, материалы и оборудование, возникающие вследствие неудовлетворительных входов, допущенных ошибок, забракованных выходов и других видов потерь. Эти затраты рассматривают как затраты, не относящиеся к процессу.

Оба вида затрат имеют возможности для улучшения.

Оператор процесса обычно может непосредственно влиять только на затраты вследствие несоответствия, но он может рекомендовать хозяину процесса изменить то, что обязательно повлечет за собой уменьшение затрат на соответствие.

Хозяин процесса должен наблюдать за процессом и вносить в него изменения, влияющие на обе части затрат на процесс. Некоторые процессы существуют только вследствие наличия несоответствий в другом процессе и необходимость в них отпадает, если эти несоответствия устранить.

Модель затрат может быть создана для любого процесса на предприятии. Она может использоваться для идентификации и мониторинга затрат на процесс в отношении отдельных аспектов деятельности предприятия, таких как система выписки счетов, система распределения нарядов на работы или процесс комплектования персонала. Модель можно использовать, например, для мониторинга полных затрат. Примеры моделей затрат приведены в приложении В.

Модель затрат строится на основе идентификации всех ключевых работ, подлежащих управлению, и отнесения их к ЗС или к ЗН. Источник данных должен быть идентифицирован. В идеале этот источник должен извлекаться из информации, проверенной экономической службой. В некоторых случаях может потребоваться формирование синтетических данных о затратах.

Тщательная разработка модели затрат необходима для успешного применения метода и является первостепенной задачей для хозяина процесса. Модель затрат на процесс используется для регулярной отчетности с указанием значений характеристик. Для этого модель должна быть стабильной, что позволяет проводить сравнение с предыдущими периодами и наблюдать за тенденциями в затратах. Выбор регистрируемых параметров модели имеет наиважнейшее значение.

Модель затрат должна быть проанализирована с самого начала ее использования и регулярно анализироваться впоследствии для того, чтобы быть уверенным в ее эффективности.

3.5.1 Группы

Должны быть сформированы группы по улучшению качества для исследования отдельных аспектов или процессов на предприятии. Эти группы должны подготовить модели затрат на процессы, начиная с этапа сбора и анализа данных для определения направлений исследований до этапа мониторинга для регистрации достигнутых улучшений.

3.5.2 Идентификация процесса

Процесс должен быть идентифицирован, выделен как дискретный набор работ и должен получить наименование. Должен быть определен хозяин процесса. Должны быть идентифицированы выходы из процесса, причем для каждого выхода должно быть установлено, направлен он к одному или к нескольким потребителям. Обычно потребитель (заказчик) является хозяином другого процесса.

Должны быть идентифицированы входы в процесс, такие как материалы и данные. Также идентифицируют управляющие воздействия и ресурсы.

3.5.3 Идентификация затрат

Каждый процесс включает ряд ключевых работ, которые должны быть идентифицированы. Для каждого вида работ необходимо выявить и установить элементы затрат на соответствие и затрат вследствие несоответствия.

3.5.4 Отчет о затратах

Предприятие должно применять единую форму отчета о затратах. Отчет должен включать исчерпывающий перечень элементов затрат на соответствие и затрат вследствие несоответствия, а также содержать:

а) идентификацию всех входов, выходов, управляющих воздействий и ресурсов;

б) указание о том, используются ли реальные или синтетические затраты;

в) методики расчета каждого элемента затрат;

г) указания на источник данных о затратах.

Источником данных о затратах могут быть как реальные затраты, так и синтетические. В отчетах о затратах необходимо фиксировать:

- реальные затраты - затраты, которые экономическая служба предприятия требует отдельно выделять (идентифицировать) и регистрировать;

- синтетические затраты - затраты, которые отдельно не выделяются и не регистрируются как реальные затраты, а выводятся из имеющихся в распоряжении соответствующих данных на четко установленной основе, например, произведение часов, требуемых для выполнения задания, на почасовую ставку.

Примеры отчетов о затратах приведены в приложении С.

3.5.5 Улучшение процесса

Программа работ по улучшению качества должна планироваться на основе информации, имеющейся в отчете, и выбранных приоритетах. Хозяин процесса должен анализировать повторяющиеся циклы с помощью групп по улучшению качества или отдельных работников и контролировать процессы, происходящие в результате изменения затрат.

После анализа первоначального баланса ЗС и ЗН может быть принято решение о том, что является приоритетным - проект процесса или устранение потерь. После внесения усовершенствований баланс может нарушиться и внимание переместится на другие аспекты. Это будет продолжаться до тех пор, пока другие области баланса не исчерпают возможностей для улучшения.

4 Взаимосвязь между традиционным подходом к затратам на качество и затратами на процесс

При традиционном подходе к моделированию затрат на качество много времени уходит на идентификацию и классификацию затрат (предупреждающие, оценочные и обусловленные отказами затраты). Классификация может вызывать затруднение и быть неудовлетворительной по нескольким причинам, например следующим:

а) многие затраты с равным основанием можно отнести к любой из трех категорий (предупреждающие, оценочные и вследствие отказов). Например анализ проекта можно отнести к предупреждающим затратам. Однако эти затраты являются по существу этапом анализа проекта и, следовательно, могут считаться оценочными затратами. Кроме того, поскольку анализ проекта проводят с целью выявления дефектов проекта на предыдущей стадии разработки проекта, эти затраты можно отнести к издержкам вследствие ошибок проекта;

б) распределение затрат по категориям, указанным в перечислении а), имеет тенденцию отвлекать внимание от истинной цели отчета о затратах, которая должна вызывать постоянное движение к снижению затрат. Существует точка зрения, что увеличение предупреждающих затрат свидетельствует об осведомленности о затратах на качество и должно приводить к снижению полных затрат. Наряду с этим предупреждающие затраты также должны снижаться, чтобы, в конечном счете, стать незначительными. Отчеты о затратах должны позволять "измерять" характеристики процесса, вносить изменения и контролировать влияние этих изменений.

Однако может возникнуть необходимость предварительного сопоставления модели традиционного подхода к затратам с моделью затрат на процесс, если отчет о затратах на качество проводят традиционным способом; затем такой отчет анализируют и утверждают на самом предприятии. В этом случае затратами на соответствие можно считать предупреждающие и оценочные затраты плюс базовые затраты на процесс, а затратами вследствие несоответствия - издержки, вызванные отказами.

Затраты на соответствие являются индикатором затрат на соответствие заявленным требованиям. Они не указывают на эффективность процесса. Поэтому их следует рассматривать как помощь для улучшения.

Пример последовательности необходимых действий при разработке модели затрат на процесс предоставления услуг применительно к национальной службе здравоохранения приведен в приложении D, в котором также приведен пример разработки модели процесса и модель затрат.

Приложение А (справочное). Примеры моделей процессов

Рисунок А.1 - Типовые входы и выходы процессов отдела по работе с персоналом

Для уменьшения затрат необходимо:

1. Внимательно отслеживать расходы на приобретения, обеспечение безопасности, эксплуатирование издержки, затраты потребителя на эксплуатацию, издержки из-за простоев, ремонтные расходы, затраты на утилизацию.2. Учитывать издержки в связи с неудовлетворительным сбытом товара и конструктивными недостатками.

Для минимизации риска:

1. Исключить риски, связанные со здоровьем и безопасностью людей, неудовлетворенностью продукцией, рекламациями, потерей доверия потребителей.2. Предупредить риски в связи с дефектами.

Проблемы учета затрат, связанных с качеством продукции:

- недооценка руководителями и персоналом важности управления этими затратами.- сложность измерения таких показателей, как стоимость снижения имиджа компании, пропуск критической точки графика работы и пр.- наличие скрытой цены качества – затрат, которые сложно оценить в денежном выражении (простои оборудования, проблемы поставок).

Для определения структуры затрат на качество применяется классификация:

1. по целевому назначению:- на улучшение качества (затраты на разработку новой продукции с улучшенными свойствами).- на обеспечение качества (затраты на входной, приемочный контроль).- на управление качеством (затраты на систему управления качеством).

2. по стадиям жизненного цикла:- при создании новой продукции (затраты разработчика).- при изготовлении продукции (затраты производителя).- при эксплуатации (затраты потребителя).

3. по виду затрат: - производительные; - непроизводительные.

4. по методу определения: - прямые (могут быть непосредственно рассчитаны и учтены по конкретному виду продукции или деятельности). При организации учета затрат необходимо стремиться к тому, чтобы большинство затрат можно было определить прямым счетом;- косвенные (по тому или иному принятому признаку).

5. по возможности учета: - поддающиеся прямому учету; - не поддающиеся прямому учету; - которые экономически нецелесообразно учитывать;

6. по отношению к производственному процессу: - на качество в основном производстве;

- на качество во вспомогательном производстве; - на качество при обслуживании производства.

7. по виду учета: - оперативный; - аналитический; - бухгалтерский; - целевой.

8. по экономическому характеру затрат: - текущие; - единовременные.

9. по возможности оценки: - планируемые; - фактические;

10. по характеру структурирования: - по предприятию; - по производству; - по видам продукции.

11. по объектам формирования и учета: - продукция; - процессы; - услуги.

12. по экономическому характеру: - текущие затраты (все затраты на качество, воспроизводимые при изготовлении продукции (например, затраты на контроль, на техническое обслуживание и ремонт оборудования и др.)).- единовременные затраты (затраты на разработку продукции и технологии ее изготовления. Как и амортизация, эти затраты должны переносить свою стоимость на готовую продукцию по частям. Единовременными являются и затраты на приобретение патентов и оформление товарных знаков, которые включаются в состав нематериальных активов, а также затраты на проведение маркетинговых исследований).

Классификация по виду затрат на производительные и непроизводительные позволяет выявить их результативность.К производительным могут быть отнесены все затраты, при помощи которых достигается обеспечение и улучшения управления качеством на предприятии.Непроизводительные – это затраты, которые являются ненужными или излишними; они выявляются при анализе и оценке затрат. Такие затраты не следует отождествлять с потерями от ненадлежащего уровня качества продукции или низкого качества ее изготовления. Например, при высоком уровне организации производства и действенном самоконтроле затраты на проведение контроля технологической дисциплины могут оказаться ненужными. В то же время затраты на исправление не соответствующей установленным требованиям или дефектной продукции являются потерями.

Классификация затрат на качество по Фейгенбауму:

1. затраты на предупреждение дефектов:- обучение в области качества.- расходы отдела качества.- маркетинговые исследования по анализу требований потребителей и оценке уровня качества продукции конкурента.- затраты на входной контроль комплектующих и сырья (контроль качества поставщиков).- затраты на приобретение и эксплуатацию нового оборудования.

2. затраты на оценку уровня качества:- контроль и испытания (приемочный контроль продукции, сертификация продукции).- проверка деятельности по обеспечению качества (затраты на сертификацию системы качества, внешний аудит, внутренняя проверка стабильности технологических процессов).

3. убытки от брака:- дефекты (затраты на производство продукции, в которой при контроле выявлены дефекты).- убытки по рекламациям (расходы по претензиям покупателей – гарантийный ремонт, замена дефектной продукции и пр.).

Общие затраты на качество равны сумме затрат на предупреждение дефектов, оценку уровня качества и на устранение последствий выявленных дефектов.

Классификация затрат на качество – одна из главных задач, от правильного решения которой зависит определение их состава и требований к организации, учета, анализа и оценки.

Модели затрат на качество:

Стоимостная модель процесса предполагает, что все затраты на продукцию могут быть разделены на две категории: затраты, связанные с достижением соответствия по качеству, и затраты, связанные с несоответствием по качеству. Обе эти категории затрат рассматриваются как потенциальные источники экономии. При этом в затраты на несоответствие по качеству входят только те затраты, которые вызваны отступлением от конструкторской, технологической, нормативной, организационной документации, и не входят расходы на предупреждение отступлений от документации (повышение квалификации персонала, испытания на надежность и т.д.). Основное внимание в стоимостной модели процесса уделяется сокращению затрат на реализацию процессов [1].

- затраты, связанные с несоответствием по качеству (безвозвратные);

- затраты, связанные с достижением соответствия (профилактические) по качеству.

Затраты, связанные с соответствием, делятся на затраты на оценку и предупреждение, а затраты, связанные с несоответствием, - на внутренние отказы и внешние отказы. В соответствии с этим стандартом рассмотрим номенклатуру затрат всех видов.

3. Подход Тагути, утверждающего, что всякая изменчивость связана с расточительством, а низкое качество измеряется общими потерями для общества;

Условиями создания системы оценки качества называют:

- четкое установления состава и последовательности производственных операций, их продолжительность;

- наличие таких условий выполнения трудовых обязанностей, при которых работникам выгодно повышать качество производимой продукции. Высокое качество воспринимается клиентами как элемент стабильности и это позволяет привлечь больше постоянных клиентов.

Затраты, связанные с качеством, исходя из западного опыта, обычно составляют от 5 % до 25 % от торгового оборота компании.

Связаны ли затраты на качество с качеством продукции? Затраты на качество - часть управленческого учета организации? Эти и другие вопросы освещаются в стетье экономиста и консультанта по СМК Бебикова О,В.

В чем причина этого? Вот несколько вариантов ответа на этот вопрос:

Проблемы управленческого учета в организациях связаны с ответам на следующие вопросы. Дает ли существующая на предприятиях система аналитической отчетности какую-либо практическую пользу? Есть ли у высшего руководства четкое понимание и стоимостная оценка своих потерь и резервов? В большинстве случаев - ответ отрицательный.

Может ли система учета затрат на качество помочь в данной ситуации? Что такое затраты на качество? Какие принципы заложены в этой системе? Попробую ответить на эти вопросы.

Не претендуя на истину, могу дать еще несколько определений затрат на качество:

• затраты, связанные с обеспечением качества продукции;
• прямые убытки и упущенная прибыль организации;
• стоимостная оценка всех несоответствий в организации.

Обобщая эти определения, можно сказать, что затраты на качество – инструмент управленческого учета, позволяющий проводить стоимостную оценку несоответствий (потерь) и резервов повышения эффективности организации. Т.е. затраты на качество – это не только затраты, связанные с браком продукции.

Однако, определение термина - это не самое главное. Важнее – цель, поставленная перед системой учета затрат на качество. Определение цели – вот чего не достает большинству публикаций на эту тему.

Почему важно определить цель системы учета затрат на качество? Потому, что все дальнейшие действия: принятие решения, определение ответственности, область применения, методика расчета и т.д, будут зависеть от выбранных целей.
Приведу некоторые примеры целей системы учета затрат на качество:

• снижение прямых убытков и упущенной прибыли;
• вовлечение высшего руководства в деятельность, связанную с системой менеджмента качества;
• определение приоритетов и ресурсов при разработке и выполнении корректирующих и предупреждающих действий, включая инвестиции;
• один из вариантов оценки эффективности системы менеджмента качества;
• использование для оценки системы менеджмента качества как нематериального актива организации, в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности (на эту тему планирую написать отдельную статью, без помощи специалистов по международным стандартам финансовой отчетности, здесь не обойтись).

Небольшой пример. Часто при разработке системы учета затрат на качество, ставится цель по снижению убытков и увеличению прибыли. При этом методика расчета затрат на качество включает постоянные расходы, например часть повременной зарплаты. В чем здесь проблема? Проблема в том, что фактический фонд оплаты труда изменится только при сокращении данного работника, либо при реальном снижении его заработной платы. В противном случае все расчеты эффективности останутся только на бумаге.

Безусловно, организация может учитывать и оценивать эффективность использования рабочего времени сотрудников с повременной (окладной) системой оплаты труда. Однако еще раз повторюсь, в данном случае речь будет идти не об увеличении прибыли, а об оценке эффективности и резервах производительности труда конкретных работников. Прямой связи с прибылью здесь нет. Хотя предвидя возможные возражения, буду рад поучаствовать в очных и заочных дискуссиях по данному вопросу.

• продуктивные издержки (издержки, связанные с созданием ценности);
• вспомогательные издержки;
• издержки на контроль;
• непродуктивные издержки (потери).

В настоящее время существуют 2 основные модели учета затрат на качество:

• предупреждающие затраты;
• оценочные затраты;
• отказы (внешние и внутренние).

Принципиальный подход этой модели в объекте учета затрат на качество. Объектами учета являются: продукция, оборудование, потребитель (для большинства производственных организаций).

Совершенно другой взгляд на затраты на качество - в модели затрат на процесс. Эта модель рассматривает затраты на качество не по объектам, а по процессам организации. В модели затрат на процесс выделяют следующие типы затрат:

• предупреждающие затраты;
• оценочные затраты;
• затраты из-за внутренних отказов
• затраты из-за внешних отказов.

Очевидно, в части типов затрат, обе модели идентичны. Еще раз повторюсь, отличие модели затрат на процесс – в определении затрат на качество по конкретному процессу, а не по категориям: продукция, простои, потребитель.

На практике, модель затрат на процесс, крайне сложно реализуема. Для многих процессов организации, основными затратам будут затраты на заработную плату. Поэтому, учет затрат на соответствие и не соответствие можно организовать только проводя ежедневную фотографию рабочего дня каждого сотрудника, участвующего в конкретном процессе.
Организовать такой учет, а затем и обработку этих данных – задача не из простых. Данная модель затрат на качество может использоваться в следующих случаях:

• небольшая организация;
• ограниченное, для расчета затрат на качество, количество процессов (1-2 процесса).

Для оценки эффективности процессов, можно применить один интересный показатель - экономическая добавленная стоимость (EVA). Как раз данный показатель лучше, чем модель затрат на процесс, подходит для экономической оценки процессов и реализации процессного управления. Более подробно эту тему постараюсь раскрыть в отдельной статье.
Чем в принципе хороши любые модели? Модель – это набор стандартных видов и элементов чего либо. Это хорошо для понимания идей. Однако для практического применения, прямое следование моделям затрат на качество не целесообразно. Все зависит от конкретной организации и вида бизнеса.

С чего начинать и как разработать свою схему/классификацию затрат на качество? В ходе консультаций, часто сталкиваюсь с тем, что организации начинают разработку с классификации затрат на предупреждение и оценку. И надолго застревают на этом этапе.

Коллеги! Это вообще не важно! Вы разрабатываете систему не ради учета затрат на предупреждение и оценку, а ради снижения потерь! Так и начинайте с потерь! При определении видов потерь - не забывайте о целях внедрения затрат на качество.

Понятно, что по ходу внедрения, цели могут измениться. В этом нет ничего страшного, главное, чтобы это было осознанным решением. Говорю об этом еще раз, т.к. часто компании декларируют цели внедрения затрат на качество, связанные с прибылью, фактически полученный результат не имеет с заявленной целью ничего общего.

Для создания модели затрат на качество конкретной организации, необходимо в первую очередь определить цели разработки и внедрения, а также виды/объекты потерь. Для большинства производственных компаний подойдут категории: продукция, потребитель, оборудование. Например:

• потери, связанные с продукцией: потери по окончательному и исправимому браку, снижение сортности;
• потери, связанные с клиентами: потеря доли рынка, потеря клиентов, невыполнение заявок;.
• оборудование: внеплановые простои оборудования, затраты на внеплановые ремонты оборудования.

Можно также использовать 7 типов потерь из бережливого производства, либо собственный опыт сотрудников организации (кстати, часто недооцененный).

Что касается затрат на предупреждение и оценку - важно понимать принцип их включения в затраты на качество. Принцип такой: включаются только те затраты, которые соотносятся с соответствующими потерями. Например, с затратами на внеплановые ремонты оборудования соотносятся затраты на планово-предупредительные ремонты. С потерями от брака продукции соотносятся затраты на контроль продукции и технологических процессов и т.д.

Если организация имеет систему менеджмента качества, ситуация с определением потерь и организацией их учета упрощается. Так под потерями можно понимать несоответствия. Требования к учету указанных несоответствий должны быть определены в соответствующих документах. См. рис.1

Система учета затрат на качество	Система менеджмента качества
Потери, связанные с продукцией	Управление несоответствующей продукцией
Потери, связанные с работой оборудования	Управление инфраструктурой
Потери связанные с клиентами, долей рынка	Менеджмент потребителя

Рисунок 2. Общая схема разработки и внедрения затрат на качество

Следующий этап - оценка первичного учета потерь и соотносимых затрат на предупреждение и контроль. При отсутствии учета необходимых элементов затрат на качество такой учет необходимо организовать. Под организацией учета можно понимать определение ответственности, форм записей, сроков, периодичности и т.д.

Важно при оценке первичного учета, обратить внимание на учет не только самих несоответствий (потерь), но и их причин.
Далее можно разрабатывать методику расчета затрат на качество. Почему после организации учета первичных данных? При организации учета возможны ситуации, когда те или иные данные собирать слишком дорого, либо вообще не целесообразно.

Для расчета прямых убытков можно использовать существующий на большинстве предприятий подход к учету прямых затрат. При расчете упущенной прибыли можно использовать показатель маржинальный доход, либо его аналоги.
Обратите внимание: методика расчета затрат на качество должна быть подробной. В методике, указываются формулы, наименования первичных форм, отчетов, номера заказов, номера мест возникновения затрат (МВЗ) и других источников информации.

Что касается форм отчетов по затратам на качество - они могут быть различными. Система отчетности по затратам на качество может быть разделена на виды отчетов: отчеты по цехам, отчет в целом по организации. Отчет должен состоять из 2 форм: первая форма – собственно отчет по затратам на качество, вторая форма – данные в стоимостном выражении по причинам потерь (несоответствий). Если вторая форма отсутствует, разрабатывать мероприятия будет крайне тяжело.
Далее необходимо разработать проект процедуры (регламент, положение, стандарт организации и т.д.) по затратам на качество. Почему именно на этом этапе? Конечно, проект процедуры может быть разработан раньше.

На что необходимо обратить внимание при разработке процедуры:

Для описания требований к разработке и выполнению мероприятий по снижению потерь, можно использовать ссылки на процедуру по корректирующим и предупреждающим действиям.

Для демонстрации и подтверждения подходов и выводов данной статьи, приведу некоторые примеры отчетов по затратам на качество, полученных в ходе консультаций. Название компании и другая информация по понятным причинам не указывается.

Рисунок 3. Пример отчета по затратам на качество (тыс. руб.)

Обратите внимание на соотношение следующих категорий затрат:

• затрат на ППР оборудования и потери по простоям оборудования;
• затраты на контроль и затраты по браку продукции и снижению сортности;
• затраты на маркетинг и упущенная выгода.

Кстати, данных, приведенных на рис. 3 не хватает для разработки конкретных мероприятий. Следующий рисунок (рис.4). Та же компания, но уже немного другая информация:

Рисунок 4. Пример отчета по затратам на качество

Вот какого типа информация должна попадать на стол генеральному и финансовому директору. Вот он реальный управленческий учет. Хотя и эта информация не совсем пригодна для принятия решений.

В заключении приведу некоторые типичные проблемы, возникающие при разработке систем учета затрат на качество:

• система разрабатывается без участия финансово-экономических служб. Уважаемые коллеги! Даже не пытайтесь заниматься подобными вещами без участия экономистов, ничего стоящего из этого не выйдет.
• система не учитывает основные внутренние и внешние потери.
• Отсутствуют классификаторы причин брака. Без классификатора причин информация мало пригодна для практической работы.
• Методика расчета затрат на качество не связана с целями внедрения. Методика должна быть разработана в соответствии с целями внедрения системы учета затрат на качество и должна быть понятна всем работникам предприятия, использующим отчеты по затратам на качество.

Статья отредактирована (из 3 ранее написанных частей сформирована одна).
Для сведения: