Оценка эффективности управления персоналом шпоры

Цель аудита управления персоналом - это получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом, соответствии ее стратегическим целям организации и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию.

Основные задачи кадрового аудита: определение соответствия стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии и целям организации; оценка текущей политики и стратегии организации, положения на рынке труда, целостности и системности поставленных целей, понимания их службой управления персоналом и руководителями; оценка технологий управления персоналом, включая анализ отбора и найма, трудовой адаптации и использования персонала, системы обучения и профессионального продвижения; обеспечение соответствия результатов управления персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий, согласованности действий на стратегическом, линейном и функциональных уровнях управления персоналом друг другу; формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, проведения кадровой политики; оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур, создания оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административном уровнях подчинения и функционального взаимодействия, повышение эффективности информационных потоков кадровой системы; оценка работы кадровой службы, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации; разработка рекомендаций относительно изменений в политике и стратегии управления персоналом, улучшения формирования и использования кадров.

Кадровый контроллинг - это система информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений в системе управления персоналом с целью повышения эффективности организации. Кадровый контроллинг - инструмент поддержки принятия управленческих решений, направленный на достижение организацией поставленных целей и задач. Можно сказать, что это комплексная система индикаторов, которая своевременно сигнализируют о том, что в организации наблюдаются тенденции, при которых стратегические цели и задачи не будут достигнуты. Более того, это не просто инструмент-индикатор, а инструмент, который предлагает рекомендации. Цель кадрового контроллинга - создание системы своевременного обеспечения менеджмента предприятий полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, позволяющей повысить адаптационные функции предприятия в условиях возрастающей динамики изменений внешних и внутренних условий.

Важнейшей составляющей кадрового планирования является оперативный план работы с персоналом, позволяющий обосновать комплекс оперативных действий в области управления персоналом организации.

Словарь управления персоналом. Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, привлечение, адаптация, высвобождение, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, расходы на персонал) признакам план с детальной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные:

- о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

- о структуре персонала (квалификационная, половозрастная и др. структуры; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

- о текучести кадров;

- о потере времени в результате простоев, по болезни;

- о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

- о зарплате работающих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Неотъемлемой задачей кадровой политики является определение издержек на приобретение квалифицированной рабочей силы.

Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат. Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды, в том числе в фонды защиты от безработицы, в связи с преждевременным выходом на пенсию, выходных пособий уволенным; по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатой-четырнадцатой зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате профессиональной подготовки работников; по оплате подоходного и других налогов; по возмещению расходов на жилье для работников. Их относительно высокая величина может быть сопряжена с повышением профессионального уровня работников, улучшением социальных условий труда, что следует рассматривать как меры по реализации активной кадровой политики.

Составные элементы косвенных затрат на рабочую силу работодателей неодинаковы. Их сопоставимость достигается путем сравнения доли косвенных затрат в совокупных расходах на рабочую силу, исчислением затрат на одного занятого работника или за один отработанный человеко-час.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Оценка функционирования службы управления кадрами требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках.

Методы оценки управленческого труда можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные). К количественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод “эксперимента“ и т.д. К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации и систематизации результатов, сравнения параметров, использование математических методов.

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели.

При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.

В качестве критериев в области эффективности управления персоналом, может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом, оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, поскольку в условиях развития высокотехнологичного производства роль человеческих ресурсов возрастает и к их способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования. Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический прогресс, интенсивно развивая производительные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь требует более четкой и отлаженной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала.

Оценка эффективности управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности, и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.

Чтобы определить эффективность системы управления персоналом, нужно определить показатели, позволяющие произвести такую оценку.

Оценка функционирования управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно персонал предприятия использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели. При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности. В качестве критериев в области эффективности управления персоналом могут выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей предприятия путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты предлагают рассматривать:

• – соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;
• – компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие предприятия.

К ним относятся:

• – стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных им заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;
• – гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в табл. 12.2.

Таблица 12.2

Показатели эффективности управления персоналом

Объем реализации на одного работника и его динамика.

Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика

Улучшение качества продукции, услуг

Количество рекламаций и их динамика.

Удельный вес брака и его динамика

Издержки на персонал (затраты на персонал)

Общие издержки предприятия на персонал за период. Доля издержек предприятия на персонал в объеме реализации за период. Издержки на одного работника и их динамика

Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника.

Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и предприятия в целом

Социально-психологический климат в коллективе

Взаимоотношения с коллегами. Взаимоотношения с руководством. Взаимоотношения с клиентами

Уровень удовлетворенности персонала

Соответствие организационных и личных целей.

Коэффициент текучести персонала и его динамика.

Уровень конфликтности в коллективе.

Количество жалоб от работников

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления персоналом, принимают среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к среднесписочной численности персонала. В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна.

(12.3)

где Vвыр – среднегодовая выработка на одного работника; U – среднегодовой объем реализации продукции (услуг) подразделений; Р – среднесписочная численность персонала.

Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления персоналом, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала организации и также выступает в роли косвенно влияющего на производительность труда и представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Повышенная текучесть может дорого обходиться организации. Следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию. Коэффициент текучести рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах:

(12.4)

где Кт – коэффициент текучести; Рв – численность работников, уволенных по причинам, относимым к текучести; Р – среднесписочная численность персонала.

Естественная текучесть (3–5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть (свыше 5% в год) вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным социологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации.

• • текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, т.е. на жизни всей организации;
• • текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что у него что-то в бизнесе неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

Основные причины ухода персонала следующие.

• 1. Неконкурентоспособные ставки оплаты.
• 2. Несправедливая структура оплаты.
• 3. Нестабильные заработки.
• 4. Продолжительные или неудобные часы работы.
• 5. Плохие условия труда.
• 6. Деспотичное или неприятное руководство.
• 7. Проблемы с проездом до места работы.
• 8. Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста.
• 9. Работа, в которой нет особой нужды (либо маленький объем работы).
• 10. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
• 11. Неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).
• 12. Изменяющийся имидж организации.
• 13. Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по "качеству" сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями организации. Это дает понять, является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

• – если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;
• – если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести кадров необходимо серьезно заняться.

Следует применить следующие методы управления и минимизации текучести персонала.

• 1. Выявить причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин.
• 2. Вести статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы.
• 3. Разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную).
• 4. Разработать систему отбора и адаптации персонала.
• 5. Сделать систему наставничества для "новичков", вовлекая туда более опытных сотрудников.
• 6. Четко определить имидж компании на рынке труда и при необходимости формировать его для успешной работы.
• 7. Создавать временные группы сотрудников для работы над проектами.
• 8. Использовать некоторых работников как внутренних консультантов в различных структурах организации.
• 9. Провести систему оценки сотрудников и сформировать кадровый резерв.
• 10. Следить за карьерой ушедших сотрудников (наиболее квалифицированных) и их котировкой на рынке труда.
• 11. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала "кузницей кадров" для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом негативных перемен отрасли.
• 12. Принять на работу менеджера по персоналу либо обратиться за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

Для анализа изменения численности работников в результате приема на работу и увольнения применяют относительные показатели, называемые коэффициент оборота по приему и коэффициент оборота по выбытию. Коэффициент оборота по приему определяется как отношение числа принятых за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период. Коэффициент оборота по выбытию определяется как отношение числа уволенных работников по всем причинам за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период.

Анализ данных показателей целесообразно проводить не только в целом по организации, но и по отдельным структурным подразделениям и по категориям работников.

На российском рынке труда наблюдаются такие причины увольнения, как в связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности в связи со спадом производства. Увольнение по этим причинам в отдельных отраслях экономики достигает значительных размеров. Подобное выбытие происходит не по вине работника, вызывая излишний оборот и имеющий негативные экономические и социальные последствия. Его целесообразно учитывать обособленно.

Коэффициент абсентеизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентеизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

(12.5)

где А – абсентеизм; Дп – число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе; Д – число рабочих дней; N – среднее число работников.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают: ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; оплату сверхурочных работ сотруднику, заменяющему отсутствующего; потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы, конфликты. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям:

• – оценка организации управленческого труда;
• – анализ технологии управления персоналом;
• – анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежат анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ качества управления персоналом предприятия приводится в табл. 12.3.

Таблица 12.3

Направления анализа качества управления персоналом предприятия

Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам предприятия

Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения

Опенка качества документов, регламентирующих работу персонала

Четкость и полнота изложения, соответствие ТК РФ

Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом предприятия

Трудовые показатели работников, эффективность работы предприятия

Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников

Состояние трудовой этики. Морально-психологический климат в коллективе

Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой, морально-психологический климат и др.)

Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства. Имидж предприятия в глазах клиентов. Приверженность работников своему предприятию. Трудовые показатели

Эффективное управление персоналом определяется личностными и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению персонала, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Все перечисленные показатели и критерии должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур является средством, помогающим руководителю увидеть и оценить качество системы управления персоналом в целом и те недостатки, которые следует в процессе работы устранить или скорректировать.

Для совершенствования работы по управлению персоналом следует проводить качественный отбор специалистов в кадровую службу. В России в настоящее время не существует государственной системы сертификации специалистов по управлению персоналом. Тогда как в Америке с 1976 г. работает Институт сертификации HR-специалистов, который дает возможность официально подтвердить теоретический и практический уровень их профессиональной подготовки. Базовыми критериями оценки специалистов служат наличие профессиональных знаний, опыт работы в определенных структурах и навыки решения конкретных профессиональных задач, касающихся управления персоналом. Получение сертификатов PIIR (специалист), SPHR (старший специалист) и GPHR (специалист международного уровня) позволяет специалистам обрести уверенность в своих компетенциях и способностях и продвинуться вверх по карьерной лестнице. При этом для работодателя при найме на работу специалиста по управлению персоналом сертификат является весомым основанием.

Подобная система является необходимой и для российских профессионалов по управлению персоналом.

экономические науки

• Корчемкина Екатерина Валерьевна , студент
• Столяренко Алена Владимировна , кандидат наук, доцент
• Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского

• МЕТОД ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
• ЭФФЕКТИВНОСТЬ
• ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
• СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Похожие материалы

• Управление активами предприятия
• Опыт внедрения системы бюджетирования в российских компаниях
• Проектное управление как эффективный механизм менеджмента
• Альтернативные методы в оценке эффективности инвестиционных проектов
• Неформальное лидерство как феномен в системе управления

В современных условиях большинство предприятий имеют серьезную проблему в системе управления персоналом. Этому подтверждением является оценка эффективности системы управления персоналом, которая либо не производится вообще, либо применяются такие методы, которые в действительности не оголяют существующие проблемы. Зачастую оценка эффективности системы управление производится по специальным показателям, например затраты на профессиональное обучение или же текучесть персонала. Специалисты на местах обосновывают такой подход тем, что они находятся вне рабочего процесса персонала и повлиять на него никак не могут, другими словами находятся в некоторой изоляции. Чем просто, по нашему мнению, ограждают себя от лишних рабочих, действительно профессиональных мероприятий.

В общем понимании оценка персонала [12] представляет собой некий целенаправленный процесс устанавливающий соответствие количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям, которые предъявляются к должности, к отделу, либо к предприятию в целом.

Существуют следующие подходы к оценке эффективности [5, с. 182] :

• подход отражающий экономические результаты управленческих решений;
• подход суммирования всех затрат и компенсаций на социальные и экологические последствия;
• подход, который учитывает приобретенные общечеловеческие ценности, с учетом адаптации к условиям рыночных отношений.

Рассматривая эффективность как относительный показатель отражающий соотношение понесенных затрат к полученным результатам, необходимо отметить, что затраты на персонал предприятия – это те расходы предприятия, которые связаны с работой по привлечению новых кадров, со стимулированием, повышением квалификации, улучшением условий труда, и многим другим вплоть до увольнения работника.

Оценка эффективности системы управления персоналом предприятия является важной частью повышения результативности функционирования каждого предприятия и поэтому она должна проводиться регулярно. Результаты должны освещаться всем сотрудникам с целью побуждения к совершенствованию собственных результатов.

Эффективная работа представляет собой получение максимальных результатов при минимальных затратах труда, времени и средствах.

Необходимость оценки системы управления персоналом заключается в том, что бы:

• улучшить функционирование системы управления персоналом с помощью обеспечения средствами решения возникающих вопросов о том, когда необходимо усилить или прекратить какую-либо деятельность;
• определить отношение со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;
• помочь службе управления персоналом внести свой вклад в направлении стратегических целей предприятия [8, с. 94].

Для оценки эффективности управления персоналом, необходимо выбрать метод оценки, раскрывающий текущую ситуацию на предприятии и позволит выявить слабые места, с целью их последующего исключения.

В основе оценки эффективности системы управления персоналом предприятия лежит информация как о каждом сотруднике, так и о персонале в общем, а именно:

• информация о карьерном росте;
• информация о квалификации;
• информация о соотношении в половом и возрастном составе персонала;
• информация о медицинских и психологических параметрах и другое.

Оценка эффективности системы управления должна коррелироваться с другими этапами процесса управления, имея при этом обязательную обратную связь с целью своевременной реакции руководства на возникающие сложные ситуации.

Результаты проведения оценки системы управления персоналом призваны выявлять существующие проблемы в работе с персоналом, такие как текучесть кадров, дисциплина, качество выполняемой работы, и другое.

Исходя из этого можно выделить показатели деятельности службы управления персоналом, по которым можно произвести оценку эффективности системы управления персоналом:

1. Показатели экономической эффективности (расходы на реализацию кадровой политики).
2. Показатели качественной и количественной укомплектованности персонала (численность персонала; требование по рабочему месту – квалификация работника занимающего данное рабочее место).
3. Показатели степени удовлетворенности персонала.
4. Косвенные показатели (производительность труда, качество товаров и услуг, текучесть кадров).

Эффективность управления персоналом проявляется в том, как каждый сотрудник использует свой потенциал в направлении достижения общей цели, которая является результатом работы всего коллектива.

Система управления персоналом является одной их самых важных и неотъемлемых частей эффективного функционирования предприятия.

Исходя из всего вышесказанного, говоря об оценке эффективности системы управления персоналом, нужно подразумевать эффективность экономическую, социальную и организационную.

Проанализировав ряд научных работ [6, 11, 13, 15] отечественных и зарубежных ученых можно выделить две основные концепции оценки эффективности системы управления персоналом предприятия. Первая концепция заключается в том, что эффективность системы управления исходит из объединения производства и управления. Вторая концепция заключается в том, что высокая эффективность системы управления персоналом воздействует на общую эффективность функционирования предприятия.

Для качественной оценки эффективности системы управления персоналом необходим системный подход, который бы содержал в себе соизмерение затрат и выгод от приведения в жизнь основных элементов системы управления персоналом, отражая ее эффективность воздействующую на эффективность работы предприятия.

Как отмечено выше система управления персоналом является эффективной на столько, на сколько успешно персонал предприятия использует свой потенциал для реализации общих целей.

Основными группами критериев для оценки системы управления персоналом предприятия выступают: качественные, количественные и комбинированные [16].

Таблица 1 – Взаимосвязь целей и методов исследования персонала [1, с. 177]

Сбор информации о производственном климате и имидже

Устный и письменный опрос, интервью с группами, анализ документов и так далее

Получение информации об отношениях между сотрудниками

Организация опроса сотрудников и интервью

Структурированное и неструктурированное интервью, документоанализ

Анализ системы оплаты труда

Оценка результатов труда и трудовых отношений

Различные методы оценки персонала и анализ документации

Исследование резервов развития персонала

Методы оценки персонала, деловых качеств сотрудников

Выявление уровня квалификации сотрудников и степени их соответствия должностям

Аналитическая оценка процесса труда, оценка поведения, отношений и результатов

Документоанализ (личностная оценка структуризации решаемых задач, оценка персонала)

Выявление слабых подразделений по различным критериям

Сравнительная оценка с аналогичными подразделениями

Производственно-статистический анализ и методы сравнения

Исследование структуры рынка труда

Организация наблюдения за рынком труда

Оперативный анализ опубликованной

Современная проблема практически каждого предприятия в области оценки эффективности управления персонала заключается в том, что вложение средств в развитие и содержание персонала рассматриваются как издержки, а не как инвестиции, приносящие положительный эффект.

Зная общие затраты на персонал предприятия, которые объединяют в себе сумму затрат на оплату труда работников, всевозможные отчисления на их содержание и отчисления на социальные нужды работников, а так же результаты его социально-экономической деятельности, можно определить такие важные показатели как рентабельность персонала, производительность труда и прочее.

Расходы на персонал подразделяются на основные и дополнительные [10, с. 411] (рисунок 1.5). Помимо предложенного разделения расходов их так же можно классифицировать по видам деятельности, например расходы на прогнозирование трудовых ресурсов, на повышение квалификации и переподготовку, перевод или увольнение и другое.

Рисунок 1 – Состав расходов на персонал

Для определения эффективности системы управления персоналом требуется систематический опыт в измерении затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период [10, с. 413].

При проведении оценки эффективности системы управления персоналом предприятия необходимо иметь четкое представление о том, для чего конкретно будут использоваться результаты оценки. После определения цели оценки, необходимо выбрать показатели и критерии, по которым будет осуществляться оценка системы.

На современном этапе, при оценке экономической эффективности управления персоналом, сквозным для всех предприятий является показатель среднегодовой выработки на одного работника. Расчет этого показателя осуществляется посредством деления среднегодового объема реализации услуг на среднесписочную численность персонала.

Для оценки социальной эффективности управления персоналом общепринято используют коэффициент текучести. Расчет производится как отношение численности работников, уволенных по причинам, относимым к текучести к среднесписочной численности персонала.

Маслова В.М. [7, с. 419], предлагает производить оценку управления персонала по трем позициям:

• оценка организации управленческого труда;
• анализ технологии управления персоналом;
• анализ качества управления персоналом.

В пределах первой позиции анализируются методы и формы взаимодействия объектов управления с управленческими работниками. Тут подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот предприятия.

В зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления производится анализ качества управления персоналом. Основные направления для проведения данного анализа представлены в таблице 2

Таблица 2 – Направления и критерии анализа качества управления персоналом предприятия [10, с. 420]

Критерии проведения анализа

Выявление соответствия практики управления персонала и проводимой кадровой политики существующим целям и задачам предприятии

Качество документов, регламентирующих работу персонала

Правила и процедуры процесса управления персоналом

Организационная культура персонала

Качество управления персонала

Существует множество подходов в определении эффективности системы управления персоналом, например Бондаренко Н.В. предлагает производить данную оценку в два подхода [7]:

• прямая оценка, как учет результатов труда;
• косвенная оценка, как анализ деловых качеств работника.

Воронин А.Г. [3] отмечает, что оценка результатов деятельности превращается в один из ведущих инструментов развития трудового коллектива и являются основной составляющей стиля руководства современного менеджера. Оценку необходимо проводить за счет сбора информации о эффективности работы каждого сотрудника и передачи ее подчиненным с целью повышения производительности труда.

Ильин Е.С. [9] предлагает рейтинговый метод , как поведенческий контрольный лист. Суть заключается в сборе информации с помощью этого листа о поведении работника в рабочей обстановке, расставлении по результатам рейтинга и подведения итога.

Искусство управления людьми является решающим условием, которое обеспечивает конкурентоспособность предприятий и предпринимательский успех, считает Егоршин А.П. [4]. Соответственно возникает необходимость в высококвалифицированных, грамотных кадрах.

Оценка эффективности системы управления персоналом, в первую очередь должна опираться на качественно-количественный анализ персонала, как способ исследования внутренней составляющей системы управления персоналом, а затем следует произвести качественный, пошаговый анализ состояния каждого из элементов системы управления персоналом.

Список литературы

Электронное периодическое издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), свидетельство о регистрации СМИ — ЭЛ № ФС77-41429 от 23.07.2010 г.

Соучредители СМИ: Долганов А.А., Майоров Е.В.