Оценка персонала и методы оценки персонала шпоры

Оценка персонала – система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в разрезе стратегических задач компании.

В ходе оценки работодатель сравнивает сотрудника, занимающего ту или иную должность, со специалистом, идеально подходящим для этой позиции.

На Западе формализованная оценка появилась в компаниях США в начале ХХ века.

В 1960-е появилась новая методика — управление по целям (МВО — Мanagement by оbjectives) — оценивались личные достижения каждого сотрудника.

В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM) — управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в компании.

В то же время популярностью начинает пользоваться Assessment Center (Центр Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.

В России традиционным способом оценки считается аттестация.

Рассмотрим основные методы оценки персонала, применяемые в российских компаниях.

Аттестация

Аттестация — это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий сотрудников. Могут исключаться из оценки работники, проработавшие менее одного года, беременные женщины или имеющие детей до трех лет, представители топ-менеджмента.

Проводится аттестация один, два или три раза в год. Может быть по решению администрации очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда (оценочный лист или по рекомендации от руководителя), уровень знаний и практические навыки (в форме стандартного экзамена), деловые и личностные качества.

Критерий оценки — профессиональный стандарт специальностей и должностей.

Создается аттестационная комиссия из представителей среднего звена, работников кадровых служб, членов профсоюза. Количество определяется обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до 11. Комиссия в присутствии работника рассматривает все данные и выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно ст. 81 ТК РФ.
В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник в праве подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения.

МВО

Заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода (обычно конец финансового года).

Оценка затрагивает все категории и должности компании.
1) Составляется список задач:
а) менеджер сам ставит задачи, а потом доводит их до сотрудников. Затем происходит корректировка с учетом предложений сотрудника;
б) менеджер и сотрудник ставят задачи независимо друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их.
2) Определяются критерии выполнения задач (коэффициент, вес в процентах от общего успеха для каждой задачи) в соответствии со стратегией компании.
3) Определяется успешность выполнения задачи. Приоритетным считается мнение руководителя или к решению привлекают вышестоящего руководителя.
4) Намечаются меры по улучшению качества работы.

РМ

Оценивает результаты, методы и компетенции сотрудников, выявляются области развития, планируется карьера сотрудника. Участие принимают все категории и должности компании. Акцент ставится на обратной связи руководителя с подчиненным в виде регулярности контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально).

Собеседования по постановке задач и итоговое интервью (производится совместно руководителем и подчиненным) проходят раз в год, где сотруднику предоставляется обратная связь по его работе и вырабатываются пути развития его успешности и качества работы. Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы обучения сотрудника и развития его карьеры.

Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с сотрудником.

Применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения к основной системе. Сотрудник сам может инициировать проведение этого метода оценки, чтобы определить свои области развития.

Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 — 12 человек. Желательно, чтобы оценивали люди не только позитивно, но и критично.

• Лидерство
• Работа в команде
• Управление людьми
• Самоменеджмент
• Коммуникабельность
• Видение
• Организаторские способности
• Умение принимать решения
• Профессионализм
• Инициативность
• Способность к адаптации

Данные заполненных опросников и анкет собираются и отправляются на обработку внешнему провайдеру (для достижения полной конфиденциальности) или обрабатываются онлайн (автоматически). Свою оценку показать может только руководитель, предоставляя таким образом обратную связь.

Результаты оценки (обычно по пятибалльной шкале) получает сотрудник и его руководитель.

Ассессмент Центр

1) Подготовительный этап:
— определение целей оценки;
— разработка (актуализация) модели компетенций. Модель должна соответствовать общей стратегии компании и включать компетенции, необходимые для выполнения определенной задачи. Для разработки компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо компании. Компетенции прописываются по уровням.

2) Разработка процедуры Ассессмент Центр:
— разработка плана-сценария (тайминг и логистика мероприятия);
— моделирование и/или адаптация упражнений;
— определение набора и последовательности оценочных методик;
— обучение экспертов, тренинг наблюдателей;
— ознакомление оцениваемых участников с программой Ассессмент Центр.

3) проведение Ассессмент Центр:

— проведение деловой игры, кейсов, групповых дискуссий, в которых проявляются выбранные компетенции. Тема может быть любой, и необязательно должна соответствовать содержанию работы сотрудника. Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в разных сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением сотрудников следят специально обученные наблюдатели — внешние консультанты, сотрудники HR-департамента, представители бизнес-подразделений;
— индивидуальные интервью, тесты (на интеллект, личностные) с каждым участником по результатам игры;
— общая оценка участника игры (интеграционная сессия) — сведение оценок. Все наблюдатели высказывают свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции;
— составление отчета по итогам Ассессмент Центра;
— предоставление обратной связи участникам Ассессмент Центра. Очень важно, чтобы консультанты/наблюдатели, дающие обратную связь, были исключительно тактичными и осторожными. Часто в Ассессмент Центрах оцениваются амбициозные сотрудники с высокой самооценкой. После проведения обратной связи у них должно остаться позитивное впечатление.

Также к методам оценки можно неофициально приурочить коучинг, который является неосновным, но дает более развернутую информацию о сотруднике — его потенциале, мотивациях, намерениях, стремлениях, сильных и слабых сторонах. Коучинг является сильным мотивирующим и инициирующим ответственность сотрудника к своей деятельности методом, поэтому на всех стадиях работы сотрудника его можно применять и как метод оценки, и как метод развития, и как способ мотивации сотрудника.

Сравнительные характеристики различных методов, этапы внедрения системы оценки в компании, а также сложности, возникающие при этом.

Определение потребности в оценке персонала
Компания должна оценить, а консультант может помочь в этом путем информирования (плюсы и минусы каждого метода оценки), какой метод оценки приемлем для компании и необходима ли она вообще, исходя из анализа следующих факторов:
• Дата последнего оценочного мероприятия.
• Возраст компании.
• Насколько компания материально готова к реализации оценочного мероприятия.
• Наличие стратегии и миссии.
• Насколько развита корпоративная культура компании и каковы ее особенности.
• Размер компании.
• Сфера деятельности компании, характер производимой продукции или предоставления услуг.
• Социально-психологическая атмосфера в компании.
• Этап работы сотрудников, подлежащих оценке и др. факторы.

Для определения собственно потребности в оценке, консультанту и заказчику необходимо понять причину обращения в консалтинговую компанию, потому что пожелания к проведению оценки могут быть самыми разными, от реальной необходимости выявить уровень успешности компании до проведения оценки как дани моде. Последнее пожелание не является потребностью в оценке, а ее проведение может запустить необратимый процесс распада компании. Поэтому процесс определения истинных намерений, где простраивается ясная цель, результат и конкретные задачи компании, первый и наиболее важный этап в проведении собственно оценки персонала.

Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает использование определенных методов оценки

— - применяется только в сочетании с другими методами
+ - может применяться отдельно

На этапе окончания испытательного срока применяют оценочные интервью и тесты на знание предмета деятельности.

Преимущества проведения оценки

Преимущества оценки для компании
1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании.
2. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва.
3. Создание целенаправленно программы развития персонала.
4. Мотивация персонала.
5. Построение корпоративной культуры.
6. Организационное развитие.

Преимущества оценки для сотрудника
1. Определение места и роли каждого сотрудника в компании — по горизонтали и вертикали.
2. Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда.
3. Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя.
4. Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно).
5. Возможность профессионального и карьерного роста.

Место оценки персонала в процессе управления персоналом
• Обучение персонала. Оценка персонала помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения.
• Кадровое планирование. Оценка рабочих показателей позволяет определить как нынешнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале.
• Отбор персонала. Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров.
• Развитие работников и планирование карьеры. Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал сотрудника и наметить пути по выполнению более сложной и ответственной работы.
• Стимулирование и мотивация труда. Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы мотивации и стимулирования, предоставляя сотрудникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения.
• Формирование кадрового резерва и работа с ним. Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки.

Внедрение системы оценки персонала в компании

Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов:

1) Принятие решения о создании системы оценки в компании топ-менеджментом и HR-департаментом компании. Действия на этом этапе:
• Определить цели оценки и влияние ее на мотивацию сотрудников (предварительно провести опрос сотрудников).
• Служба управления персоналом должна провести презентацию для высшего руководства о преимуществах и недостатках различных методов оценки.
• Принятие решения о внедрении системы оценки в компании в целом и о ее методе проведения.
• Решение о создании рабочей группы.

2) Создание рабочей группы, в которую войдут представители среднего менеджмента, HR-департамента, юридической и PR-служб, возможно, внешние консультанты и сотрудники компании. Группа предоставляет высшему руководству подробный план действий по созданию и внедрению системы, и бюджет, если необходимо.

3) Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы. Этапы:
а) разработка системы корпоративных компетенций.
б) уточняется организационная структура компании и линейное подчинение для выяснения каскада иерархии.
в) система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и KPI
г) система оценки должна вписываться в весь спектр HR-инструментов.
д) рассмотреть и уточнить должностные инструкции.

Результат — окончательно принятое решение о методе оценки, структуры системы оценки, набора компетенций, оценочной шкалы, варианты бланков и форм.

4) Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом: положение об оценке, оценочные формы, инструкции для менеджера и сотрудника.

5) Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих) по плану: разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников, четкое описание последовательности проведения оценки, структуре оценочных форм и способе их заполнения, тренинг постановке задач и соотнесения их с бизнес-планом, рассказ о последствиях результата для сотрудников и компании, тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками.

6) Доработка системы с учетом пожеланий руководителей среднего звена.

7) Проведение обучения для персонала.

8) Проведение оценки.

9) Подведение итогов, анализ успехов и неудач.

Ошибки и сложности во внедрении системы оценки
• Несоответствие метода оценки степени зрелости компании.
• Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы.
• Оценка личных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций.
• Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации.
• Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени.
• Участие сотрудников в постановке задач минимально.
• Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее.
• Заниженная или завышенная самооценка сотрудников.

Методы отбора персонала.

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты. Интерес к использованию тестов при отборе претендентов обусловлен стремлением к получению объективной оценки, не зависящей от личности оценивающего, возможностью прогнозирования деловых качеств и организационного поведения претендента.

Во время тестирования можно получить косвенную ценную информацию о человеке: как быстро он осваивается в новой ситуации; насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему извне; с какой скоростью он работает; как часто обращается за помощью; быстро ли обучается и т.д. Зачастую даже при недостоверных данных тестирования такая косвенная информация дает много ценных сведений или поводов к размышлению.

Сегодня существует большое число компаний, специализирующихся в области тестирования для диагностики различных качеств и характеристик личности – темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, лидерских данных. Во многих компаниях практикуется тестирование кандидатов на предмет уровня коэффициента интеллекта, способностей к выполнению определенных работ, сообразительности, личных качеств.

Собеседование (интервьюирование) – обязательный атрибут процесса найма на работу, наиболее широко используемый метод отбора – служит двусторонним коммуникативным каналом, посредством которого как организация, так и кандидат получают интересующую их информацию (приложение 4). В качестве предварительного средства отбора возможных кандидатов на вакансии с успехом можно применять телефонные интервью.

Существует четыре типа интервью:

биографическое интервью. На основе резюме кандидата надо задать несколько уточняющих вопросов и тем самым не просто прояснить факты биографии, а помочь ему раскрыться одновременно готовя его к поведенческому интервью;

поведенческое интервью – его еще называют глубинным, структурированным или интервью по компетенциям. Оно одно из самых сложных интервью и позволяет получить от кандидата подробное описание реальных рабочих ситуаций, с которыми он сталкивался в прошлом. Чтобы поведенческое интервью прошло успешно, надо заранее определить, какими компетенциями должен владеть претендент на вакансию;

ситуационное интервью (case-интервью) – отражает представления человека о правильном поведении в той или иной возможной ситуации;

стрессовое интервью – его необходимо проводить, если нужно подобрать человека для работы в условиях эмоционального давления, например найти кандидата на должность оператора, ресепшиониста, торгового представителя и т.п. Самое главное стрессовое интервью не должно длиться более пяти минут. По окончании обязательно сообщите, что это была необходимая проверка на стрессовую устойчивостью.

Выбор метода зависит от оцениваемых качеств претендента.

Интеллект (сообразительность, быстрота мышления, способность к абстрактному мышлению и пр.)

Физические способности (острота зрения, выносливость, реакция и пр.)

Социальные способности (коммуникабельность, способность к управлению конфликтами и пр.)

Мотивация (материальные стимулы, карьера, принадлежность, риск и пр.)

Свойства личности (эмоциональная стабильность, конфликтность и пр.)

Профессиональные знания и способности

Предпочтительные методы оценки

Тесты на интеллектуальный уровень

Специальные тесты на двигательные, сенсорные и прочие способности

Интерактивные методы (собеседование, дискуссии в группах)

Тесты с целью определения мотивации к достижению результата

Документы соискателя Интервью

Тесты (опросники) Стресс-интервью

Тесты (пробная работа) Документы соискателя (дипломы с оценками)

Документы соискателя (трудовая биография) Собеседование

Методы оценки персонала

Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных отвечают, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 - 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 - 6 - не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

Сайт:	MOODLE КНИТУ (КХТИ) Казанский Национальный Исследовательский Технологический Университет Дистанционное Образование.
Курс:	Анализ работы и формирование квалификационных требований к персоналу
Книга:	Методы оценки персонала

Оглавление

• 1. Основные элементы оценки персонала
• 2. Классификация методов оценки персонала
• 3. Оценка персонала в России

1. Основные элементы оценки персонала

На данный момент существует достаточно много методов и автоматизированных систем оценки персонала, используемых в разных компаниях, но каждый метод имеет свои особенности, сферы применения, достоинства и недостатки. Следует отметить, что каждая компания осознает вероятность использования не самых лучших методов и систем оценивания сотрудников.

Неправильно организованный процесс оценки персонала может привести к возникновению некоторых проблем, связанных с принятием кадровых решений:

- Использование неквалифицированного труда. Оценка позволяет выявить необходимо ли предприятию продолжать сотрудничать с определенным работником или следует принять на его место другого, который добьется лучших результатов.

- Ухудшение производительности. Проблема может возникнуть при отсутствии системы обучения и повышения квалификации на предприятии. Несвоевременно проведенная оценка персонала не позволит руководству выявить недостатки в знаниях и умениях сотрудников.

Основной проблемой является отсутствие оперативной информационной поддержки процесса оценки персонала и как следствие – принятие неэффективных кадровых решений, связанных с приемом сотрудников на работу, переводом на другую должность, повышением или понижением по службе, поощрением, наказанием, направлением на обучение.

2. Классификация методов оценки персонала

Существует общая классификация методов оценки персонала: качественные, количественные и комбинированные.

- Матричный метод (сравнение качеств работника с необходимыми характеристиками к занимаемой должности).

- Оценка выполнения задач (оценку всей работы сотрудника исходя из целей, поставленных на определенный период).

- Групповая дискуссия (обсуждение между руководителем и сотрудником результатов работы и перспектив развития).

- Ранговый метод (руководители составляют рейтинг нескольких сотрудников, после чего их результаты сравниваются, и на основе полученных результатов происходит принятие решения по каждому из оцениваемых).

- Метод бальной оценки (каждый сотрудник за выполнение задач получает определенные баллы, после завершения определенного периода баллы суммируются; полученный результат сравнивается с эталоном).

- Тестирование (прохождение сотрудником определенных заданий в виде тестов).

- Метод суммы оценок (каждая из характеристик работника оценивается по заданной шкале, после чего выводится средний показатель и сравнивается с идеальным).

Рассмотрим методы оценки персонала, используемые в различных компаниях на данный момент:

1. Биографический - анализ анкетных данных: листка по учету кадров, личных заявле­ний, автобиографии, документов об образовании, характеристик;

2. Интервьюирование (собеседование) - беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее состав­ленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных.

3. Тестирование - Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой);

4.Программированный контроль - оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов. кой).

5. Анкетирование - Оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на кото­рые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку (оценщик), анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант.

6. Метод сравнительных анкет - Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Специалист, проводящий оценку, делает пометку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Из суммы пометок складывается общий рей­тинг анкеты данного работника.

7. Описательный - Специалист, проводящий оценку, должен выявить и описать положительные и отрицатель­ные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реальные факты.

9. Метод "360 градусов" - сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчи­ненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода – полу­чить всестороннюю оценку аттестуемого.

10. Ранжирование - сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе).

11. Сравнение по парам - в группе участников, работающих на аналогичных должностях, сравнивается каждый с каждым, после чего подсчитывается, сколь­ко раз сотрудник оказывался лучшим в своей паре.

12. Рейтинг (метод сравнения) - Оценка соответствия работника занимаемой должности. Важней­ший компонент данного вида оценки – список задач, которые дол­жен выполнять аттестуемый. После составления этого списка изу­чается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, и способов выполнения поставленных за­дач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуе­мого.

13. Метод инцидентов - сравниваются только достижения и проступки работников за от­четный период.

14. Стандарты исполнения - Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение.

16. Метод независимых судей - независимые члены комиссии задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и не­верные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна и компьютерная обработка ответов работника.

17. Экспертные оценки - формирование группы экспертов, определение совокупности ка­честв и получение экспертных оценок идеального или реального работника.

18. Критический инцидент - Создание критической ситуации и наблюдение за поведением со­трудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации).

20. Анализ конкретных ситуаций (кейсы) - Моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника – анализ и подготовка предложений по ее разрешению.

21. MBO (Management by Objectives) - Сравнение плановых ключевых показателей деятельности с факти­ческими. Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализа­ции целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

22. PM - Дополнение к MBO в части оценки компетенций и личностных качеств сотрудника и выявление области развития и планирование карьеры сотрудника.

23. Оценка на основе моделей компетенций - Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые ка­чества работника, навыки межличностной коммуникации, необ­ходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенций - основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов (конкретные результаты профессиональной деятельности) и является предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы.

24. Самооценка - Самоанализ работника по заданным критериям.

25. KPI - Оценка работника на основе ключевых показателей эффективности и разработка системы мотивации.

26. Аттестация - Проведение процедуры проверки данных сотрудника, в его присутствии на рабочем месте или отсутствии без уважительной причины, комиссией из 5-11 человек. Аттестационная комиссия создается из представителей среднего звена, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. Комиссия выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

3. Оценка персонала в России

Аттестация предполагает проведение процедуры проверки данных сотрудника, в его присутствии на рабочем месте или отсутствии без уважительной причины, комиссией из 5-11 человек. Аттестационная комиссия создается из представителей среднего звена, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. Комиссия выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно статье 81 Трудового кодекса Российской Федерации. В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник вправе подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения.

По итогам аттестации возможно принятие следующих решений:

- повышение или понижение оплаты труда;

- перевод на другую должность;

Метод оценки персонала MBO (Management by Objectives) – управление по целям, заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов по прошествии отчетного периода. Оцениваются все должности компании.

Порядок проведения оценки методом MBO:

1. Составление списка задач:

1.1. менеджер определяет задачи, доводит их до сотрудника и корректирует с учетом комментариев и предложений сотрудника;

1.2. менеджер и сотрудник определяют задачи независимо друг от друга и согласовывают их.

1. Определение критериев выполнения задач с учетом стратегии организации и коэффициентов оценки, которые обычно выражаются в процентах.
2. Определение успешности выполнения задачи в конце отчетного периода.
3. Выработка мер по улучшению качества работы.

По итогам оценивания сотрудников методом MBO возможно принятие следующих решений:

- Повышение или понижение заработной платы.

- Выплата премий и бонусов.

- Нематериальная мотивация (присуждение почетных званий, награждение грамотами и др.).

Performance Management (управление результативностью) является дополнением к MBO, представляет его расширенную версию. Кроме результатов деятельности работника PM оценивает его компетенции и личностные качества и позволяет выявить области развития и провести планирование карьеры сотрудника.

В оценке участвует весь персонал компании. Суть метода заключается в сотрудничестве менеджера и подчиненного. Акцентируется внимание на обратной связи, получаемой посредством контактов регулярностью от одного раза в год – формально, до множества – неформально, при необходимости.

Процедура проведения оценки аналогична методу MBO. По итогам собеседования в конце отчетного периода принимаются решения:

- повышение или понижение заработной платы;

- выплата премий и бонусов;

- составление индивидуального плана развития сотрудника;

- карьерное передвижение по горизонтали или по вертикали;

- включение сотрудника в кадровый резерв.

- работа в команде;

- умение принимать решения;

- способность к адаптации.

Полученные результаты позволяют выявить сильные стороны и области развития сотрудника.

5. Assessment Center.

Метод предназначен для оценки компетенций сотрудника под конкретную кадровую задачу. Оценка может включать в себя интервью и кейсы (игровые ситуации), разработанные специально для оцениваемого набора компетенций.

Этапы проведения процедуры оценки персонала по методу Assessment Center:

1. Подготовительный этап:

1.1. Определение целей оценки.

1.2. Разработка модели компетенций.

1. Разработка процедуры Assessment Center:

2.1. Разработка плана, сценария.

2.2. Моделирование и/или адаптация упражнений.

2.3. Определение набора и последовательности оценочных методик.

2.4. Обучение экспертов, наблюдателей.

2.5. Ознакомление оцениваемых участников с программой Assessment Center.

1. Проведение Assessment Center:

3.1. Проведение деловой игры. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением участников следят специально обученные наблюдатели – внешние консультанты, сотрудники кадрового отдела, представители подразделений.

3.2. Индивидуальные интервью, тесты.

3.3. Общая оценка участника игры. Наблюдатели высказывают свое мнение о поведении участника и дают общую оценку каждой компетенции.

3.4. Составление отчета по итогам Assessment Center.

3.5. Предоставление обратной связи участникам.

Решения, принимаемые по результатам Assessment Center:

- Подбор кандидатов на руководящие должности.

- Выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) – это показатели эффективности выполняемой деятельности, которые помогают в достижении стратегических и тактических целей компании (подразделения, сотрудника).

KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей коммерческих предприятий, таких как привлечение и удержание клиентов, рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат.

Характеристики эффективных показателей:

- Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности должен находиться в зоне ответственности конкретного сотрудника или подразделений.

- Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности должны соответствовать корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.

- Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы.

- Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных.

- Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности

количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желательные будущие результаты.

- Ограниченность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия сотрудников на достижении нескольких высокоприоритетных задач.

- Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания.

- Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и не должны противоречить друг другу.

- Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений.

- Простота измерения. Прогресс в эффективности деятельности должен иногда оцениваться количественно.

- Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами. Показатели должны способствовать мотивации персонала. Организация может усилить воздействие ключевых показателей эффективности, устанавливая KPI с учетом мотиваторов определенного сотрудника.

- Релевантность. Следует периодически пересматривать показатели эффективности, поддерживать их актуальность.

- Сопоставимость. Показатели должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях.

- Разумность. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

Оценка персонала с помощью показателей эффективности позволит создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Наиболее часто встречающиеся показатели KPI:

1. Управление производительностью труда.
2. Снижение потерь фонда рабочего времени персонала предприятия.
3. Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.
4. Снижение текучести кадров.
5. Выполнение бюджета затрат на персонал.