Организационные отношения в менеджменте шпора

Понятие организации и организационных отношений

Организационные отношения в системе менеджмента – это воздействие, взаимодействие или противодействие, осуществляемые между элементами организации внутри и вне ее при создании, функционировании, развитии и разрушении.

Прежде чем рассматривать организационные отношения, необходимо дать определение самой организации.

Под организацией понимают пространственно-временную структуру производственных факторов и процессы их взаимодействия в целях получения максимальных количественных и качественных результатов в кратчайшие сроки и при минимальных затратах ресурсов (т.е. с наибольшей эффективностью).

Общие признаки организации:

влияние кадров и менеджмента на ее характер,
объединение процессов, взаимодействующих без интеграции неэффективно или нецеленаправленно,
сохранение порядка процесса либо в заранее запланированном состоянии, либо с корректировками в зависимости от ситуации, реакции менеджера и работника. Оперативно определяемые незапланированные действия предполагают, что принятие решений влечет за собой соразмерную ответственность со стороны принимающих решение лиц,
гибкость, зависящая от конкретного процесса, и обеспечивающая функционирование системы в условиях изменяющейся внешней среды,
единство между процессами управления и рабочими процессами как следствие разумного разделения трудовых функций.

Курсовая работа Организационные отношения в системе менеджмента 430 руб.
Реферат Организационные отношения в системе менеджмента 280 руб.
Контрольная работа Организационные отношения в системе менеджмента 240 руб.

Организации представляют собой единство состояний и процессов, поскольку они обеспечивают стабильность организационных решений. При этом стабильность самих организаций поддерживается за счет постоянно проходящего развития как внешней, так и внутрифирменной среды.

Структура управления нужна для того, чтобы выполнять общие и конкретные функции управления, сохранять в целесообразном виде горизонтальные и вертикальные связи, а также обеспечивать разделение между элементами управления.

На вертикальное разделение влияет число уровней управления, а также директивные отношения и их подчиненность. Горизонтальное разделение производится на основе отраслевых признаков. Оно может определяться:

подпроцессами промышленного производства,
изготавливаемыми изделиями,
пространственными производственными условиями.

Регулированию со стороны организационной структуры подвергается:

распределение задач между подразделениями и отделениями,
полномочия при решении тех или иных проблем,
взаимодействие между этими элементами.

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Таким образом, фирму строят как иерархическую структуру, которая подчиняется законам рациональной организации:

Конкретная организационная структура зависит от ряда факторов:

размер компании,
применяемые технологии,
окружение.

Типы организационных управленческих структур

Под организационной структурой управленческого аппарата понимают форму разделения труда по управлению компанией.

Создание каждого подразделения и должности предназначается для выполнения того или иного набора работ или функций управления. Чтобы подразделение выполняло свои функции, его должностные лица должны быть наделены полномочиями, то есть правами распоряжаться ресурсами, а также должны нести ответственность за выполнение возложенных на них функций.

В схеме организационной структуры находит отражение статическое положение подразделений и должностей, а также характер существующих между ними связей. Связи бывают следующих типов:

административное подчинение (линейные),
по сферам деятельности, без административного подчинения в прямом виде (функциональные),
между подразделениями на одном уровне (кооперационные или межфункциональные).

В зависимости от того, связи какого типа реализованы, организационные структуры управления могут быть нескольких типов:

линейная, когда на каждого руководителя возложена обязанность обеспечивать руководство нижестоящими подразделениями по всем направлениям деятельности. Достоинством этой структуры является экономичность, простота и предельное единоначалие. Главный недостаток – руководитель должен быть очень высоко квалифицирован. Используется редко,
функциональная, в которой реализуется тесная связь между административным управлением и функциональным управлением. Кооперация затруднена, а принцип единоначалия нарушен,
линейно-функциональная, или ступенчатая иерархическая, в которой линейные руководители работают на основе принципа единоначалия, а функциональные органы оказывают им помощь. При этом линейные руководители, занимающие низшие ступени, не подчиняются (в административном смысле) функциональным руководителям, относящимся к верхним ступеням. Такую структуру иногда называют штабной, потому что на соответствующем уровне функциональные руководители образуют штаб для линейного руководителя,
матричная, в которой у исполнителя может одновременно быть два или даже больше руководителей (один линейный, остальные – руководители направлений или программ). Типична для фирм, которые ведут работу по различным направлениям,
дивизиональная, в рамках которой осуществляется выделение филиалов (дивизионов) по географическому признаку или области деятельности.
множественная, в которой объединяются разные структуры в рамках разных управленческих ступеней.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

Социально-трудовые отношения — это объективно существующие взаимозависимость и взаимодействие субъектов этих отношений в процессе труда, нацеленные на регулирование качества трудовой жизни.

В системе социально-трудовых отношений выделяются следующие структурные составляющие:

• субъекты (индивиды, группы, организации, государство) и уровни социально-трудовых отношений (в зависимости от особенностей субъектов и свойств социально экономического пространства их действия);

• предметы социально-трудовых отношений и их структура.

В зависимости от жизненного цикла человека и его задач

предметом его отношений с организацией могут быть трудовое самоопределение, профориентация, найм, развитие, профподготовка, оценка труда, вознаграждение, увольнение и т. п. На уровне отношений групп типа работодатель - работники — кадровая политика, аттестация, контроль деятельности, оценка эффективности труда, организация труда,

трудовые конфликты, мотивация к труду и т. п.

Базисную роль в формировании типов социально-трудовых отношений играют принципы равенства или неравенства прав и возможностей субъектов социально-трудовых отношений. Принцип солидарности предполагает совместную ответственность людей, основанную на личной ответственности и согласии, единодушии и общности интересов. Принцип партнерства. Солидарность, партнерство предполагает демократический тип социально-трудовых отношений, индустриальную демократию. Патерналистический тип отношений возникает при жесткой регламентации социально-трудовых отношений со стороны организации при одновременной заботе о благополучии работников. В отсутствие заботы о работниках возникает крайняя организационная форма такого типа — бюрократия.

Конфликт как тип социально-трудовых отношений — предельный случай обострения противоречий в трудовых отношениях. В состав причин, объясняющих разнообразие конфликтов, включают культурные, политические и экономические условия, стратегии, поведение и стиль менеджмента. Трудовой конфликт может иметь различные формы проявления: молчаливое недовольство, открытое недовольство, саботаж, забастовка, трудовой спор и т. д. Дискриминация как тип социально-трудовых отношений представляет собой произвольное ограничение прав субъектов этих отношений, преграждающее доступ им к равным возможностям на рынке труда.

Отношения между работодателем и представляющей его интересы администрацией, с одной стороны, и трудовым коллективом и представляющим его интересы профсоюзом или советом, с другой, выявляются и во многом устанавливаются и процессе переговоров по поводу заключения коллективного договора.

Организационные отношения в системе менеджмента призваны в полной мере обеспечить выполнение конкретных и общих задач управления, должны сохранять в целостности горизонтальные и вертикальные связи и разделение функций менеджмента. Вертикальное распределение определяется количеством уровней менеджмента, а также их директивными отношениями и подчиненностью. Что касается горизонтального разделения, то можно сказать, что оно определяется отраслевыми признаками, и может быть ориентировано на изготавливаемые изделия, вспомогательные процессы промышленного производства или пространственные условия производственного предприятия. В этих случаях организационные отношения в системе менеджмента регулируются распределением конкретных задач по структурным подразделениям предприятия. Кроме того, организационная структура в многом определяет компетентность в решении конкретных задач, а также взаимодействие отдельных элементов. Таким образом, создается иерархическая структура организации.

Задача организационной системы менеджмента в отношении управления состоит в том, чтобы определить именно ту структуру, которая в максимальной степени отвечает задачам и целям компании, а также внешним и внутренним факторам, которые на нее воздействуют. Определить наилучшую структуру довольно просто — она должна самым лучшим образом способствовать тому, чтобы организация имела возможность осуществлять эффективное взаимодействие с внешней средой, целесообразно и продуктивно направлять и распределять усилия трудового коллектива, и, таким образом, максимально удовлетворять потребности конечных потребителей и решать свои организационные вопросы с максимальной эффективностью.

Организационные отношения в системе менеджмента являются формой разделения обязанностей по управлению производственным процессом. В этом случае каждая должность и подразделение формируются для выполнения конкретных работ или определенных функций. Для того чтобы эффективно справляться со своими обязанностями, должностным лицам (руководителям подразделений) предоставляются определенные права на управление ресурсами. Но в то же время они несут полную ответственность за выполнение задач, стоящих перед подразделением. (См. тетр.! Делегирование полномочия ответственность) Таким образом, схема организационных отношений отражает положение должностей и подразделений и характер существующих между ними взаимосвязей.

Организационная структура— совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.

Организационная структура регулирует:
- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.

Тема 6. Организационные отношения в системе менеджмента

Понятие организационной структуры. Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и, обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

звенья (отделы);
уровни (ступени) управления;
связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры, производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональному, товарно-отраслевому, пространственному и квалификационному признакам.

Организационная структура регулирует:

разделение задач по отделениям и подразделениям;
их компетентность в решении определенных проблем;
общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");
короткие пути управления;
баланс стабильности и гибкости;
способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

размеры предприятия;
применяемая технология;
окружающая среда.

Типы организационных структур управления. Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

линейные (административное подчинение);
функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

линейная;
функциональная;
линейно-функциональная;
матричная;
дивизиональная;
множественная.

В линейнойструктуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис. 6.1).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 6.1. Функциональная структура управления

На рис. 6.1. административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 6.2).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 6.2. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 6.2. функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 6.3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 6.3.. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 6.4., 6.5.) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 6.4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис. 6.5. Матричная структура управления по проектам

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

^ Сравнение структур управления. Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
организацией директивных связей по однолинейному принципу,
преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
организация директивных связей по линейному принципу,
относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
быстрая реакция на изменения рынка,
освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,
организация директивных связей по многолинейному принципу,
большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,
в больших затратах на координацию,
в возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

Их проблемы состоят:

в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),
неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

Проблемы такой структуры управления:

конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Понятие организации и организационной структуры

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства. Она обладает следующими общими признаками:

- определение ее характера кадрами и менеджером;

- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

- единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда. Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие достоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Функциональный принцип построения организаций предполагает, что их подразделения могут объединяться в блоки: управленческие, производственные, социальные.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства;

- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура. Основные законы рациональной организации:

- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически повторяемых действий.
На организационную структуру влияют следующие факторы:

- возможность быстрого маневра ресурсов;

- наличие необходимых ресурсов;

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Если плановые показатели и фактические отличаются на некоторую критическую величину то возникает необходимость корректировки.

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления. Они могут быть гибкими (матричная, проектная, дивизиональная) и не гибкими.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. Эта характеристика свойственна при рассмотрении внешней среды.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Этика и культура фирмы

С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений - этика предприятия. Эта нормы должны обязательно вводиться в обеспечение стабильности предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли, что порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы.

Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:

- учет их индивидуальных особенностей;

- предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности;

- защиту от необоснованного вмешательства;

- учет сфер персональной ответственности;

- участие в управлении и т. д.

По отношению к рыночному партнеру:

- доверительность в совместной работе;

- отказ от обмана;

- гарантированное оптимальное снабжение;

- внимание к потребителям;

- честность в конкуренции и т. д.

- По отношению к акционерам:

- соразмерное участие в прибыли;

- защита интересов собственников и т. д.

Культура предприятия - совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. При этом, менеджер может действовать строго или частично в рамках культуры. К основным типам управленческой культуры относятся задачи, бесспорная, сильная. Предпринимательская культура, ориентированная вне организации на перспективу, поддержание новаторства, творчества.

Элементы организационной культуры это моральные ценности на предприятии, выбранные методы управления. Ее основные аспекты:

- экономический (отношение к прибыли, контролю);

- организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия);

- технический (инновации, степень риска, роль НИОКР);

- рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д.

Виды корпоративной культуры: партиципативная, бюрократическая, предпринимательская. Заботится о благоприятном морально-психологическом климате опекунская корпоративная культура, а на планах и целях базируется проксеологическая. Бюрократическая корпоративная культура проявляется во внешнем регулировании всех сторон деятельности организации с целью достижения стабильности.

Идеальным является сочетание рамочной культуры для всей фирмы и гибкое формирование субкультур (маркетинга, учета, НИОКР). Типы общей организационной культуры: предпринимательская, проксеологическая, бюрократическая.

Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия.

По типам культур, выделяемых по месту организации и степени влияния на нее бывают слабая, бесспорная и сильная.

Содержание и условия работы сотрудников, и в том числе менеджеров, определяет предприниматель (в соответствии с законом и договором). Это право он может делегировать работникам управления (менеджерам). Из этики предпринимательства вытекает и этика управления.

Профессиональная задача менеджера - служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов.

Читайте также: