Проектирование организационной структуры управления шпоры

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений. Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

1) Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

2) Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов, с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

3) Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

А)Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

Б) Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

В) Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, а так же и по комплексным межфункциональны видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности .

4) Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные и лабораторные эксперименты.

4) математическо- статистические модели зависимости между факторами организационных систем и характеристиками организационными структурами. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционировании в сопоставимых условиях.

К 19 и 20 вопросу:

Коммерческие и некоммерческие организации подлежат го­сударственной регистрации и включению в единый государ­ственный реестр предприятий и организаций (ЕГРПО). После регистрации они приобретают статус юридического лица.

Организация, как юридическое лицо, обладает следующими свойствами: имеет обособленное имущество; от своего имени приобретает и осуществляет имущественные права; несет обязанности; является истцом и ответчиком в суде; имеет самостоятельный баланс или смету.

Основанием для государственной регистрации организаций являются учредительные документы (устав и (или) учредитель­ный договор), в которых определяются наименование, местона­хождение, порядок управления деятельностью юридического ища и другие нормативные положения.

БИЛЕТ 21. Организационная структура: понятие, элементы, связи, прин­ципы формирования.

Организационная структура управления — это совокупность упорядоченных звеньев организации, взаимодействующих между собой на основе единой цели. Организационная структура связывает в единый процесс управленческие и предпринимательские функции, реализуемые персоналом предприятия.

Рассмотрим другие понятия (функция, звено управления, департамент, связи и т.п.), необходимые для раскрытия данной темы.

Функция — это деятельность. Выделяют бизнес-функции (основная и вспомогательная деятельность предприятия) и управленческие функции (деятельность по управлению).

Звено управления - отдельное подразделение или руководитель, выполняющие одну или несколько функций управления. В качестве звена управления обычно выступает отдельное подразделение, выполняющее одну или несколько функций управления. Всю совокупность звеньев, находящихся на одном уровне иерархии, обычно называют ступенью управления (на­пример, на среднем уровне управления это могут быть произ­водственные отделы).

Департаментизация - процесс деления организации на подразделения, отделы и т.п. выполняющие определенные функции. Отношения между департаментами поддерживаются на осно­ве связей (взаимоотношений).

Связи принято подразделять на: горизонтальные (связи кооперации и координации равноправных звеньев (отделов, подразделений)) и вертикальные (связи руководства и подчинения). Связи также делятся на: линейные (связи подчинения по всем вопросам одному руководителю более высокого уровня управ­ления, который самостоятельно выполняет все управленческие функции) и функциональные (связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления).

БИЛЕТ 22. Организационная структура: типы, общая характеристика.

В экономике страны функционирует множество самых раз­личных организаций, отличающихся не только по размерам, организационно-правовым формам, виду деятельности и т.п., но и по структуре управления.

Бюрократические (более жесткая иерархия, разделение труда)

Адаптивные (передача права принятия решений работникам, подстраивается под изменения внешней среды)

Линейная структура управления характеризуется четким единоначалием – каждый руководитель и каждый работник подчинены только одному вышестоящему лицу.

Проектная – структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (проекта).

Функциональная структура базируется на фунцкциональном раздеолении труда в аппарате управления. Назначаются специалисты по отдельным видам работ. Взаимодействуют на одном уровне.

Матричная – это структура, базирующаяся на совмещении линейно-функциональной структуры и структуры управления по проекту. То есть происходит двойное подчинение: руководителю проекта и руководителю подразделения.

Линейно-функциональная структура строится на сочетании линейного руководства и специализированных функциональных блоков.

Конгломератная – смешанная структура управления.

Дивизиональная структура основана на выделении производственных подразделений с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и переносом на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Более подробно структуры управления описаны в 23 и 24 вопросах

Любая организация, чтобы добиться реализации своих целей, должна иметь определенный аппарат и определенную структуру управления. Структура управления — это упорядо­ченная совокупность органов, управляющих деятельностью ор­ганизации. Типы организационных структур управления зависят от многих факторов (вид деятельности, уровень внутрипроизвод­ственной специализации и кооперации, сложность выпускае­мой продукции, внешняя среда и т.п.). Наиболее известными являются следующие структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матрич­ная, конгломератная (смешанная).

БИЛЕТ 23. Бюрократические структуры: принципы формирования, харак­теристика.

Линейная структура управления характеризуется четким единоначалием — каждый руководитель и каждый работ­ник подчинены только одному вышестоящему лицу.

Линейный руководитель осуществляет прямое руководство подчиненными в форме приказов, указаний и т.п.Число ступеней в линейной структуре зависит от общего числа работников управления и нормы управляемости.Линейная структура управления применяется в небольших организациях (например, в магазинах, кафе, мастерских по ре­монту бытовой техники, станциях технического обслуживания автомобилей и т.п.).

Преимущества линейной структуры управления:

• однозначность воздействия субъекта на объект управления;

• относительно короткие каналы коммуникаций;

• возможность получения подчиненными непротиворечивых заданий;

• высокая ответственность руководителя за результаты работы подчиненного ему коллектива;

• обеспечение единства руководства сверху донизу.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие у руководителя знаний по отдельным функциям управления;

• перегрузка линейных руководителей и нехватка времени для качественной реализации всех функций управления.

Функциональная структура управления базируется на функциональном разделении труда в аппарате управления. Поэтому вместо одно­го руководителя, выполняющего при линейной структуре все функции управления, назначается несколько специалистов по отдельным видам работы. Недостатки функциональной структуры:

• нарушается единство распорядительства в организации и снижается роль линейного руководителя;

• деление власти между линейными и функциональными руко­водителями затрудняет межфункциональную координацию;

• распыляется ответственность между линейным и функци­ональным руководством;

• создается возможность конфликтных ситуаций из-за проти­воречивости даваемых указаний.

Л инейно-функщтальная структура управления образуется путем соеди­нения линейной и функциональной структур. Причем за основу берется линейная структура, а функциональная ее дополняет. Такая структура отражает достоинства линейной и функциональ­ной структур и в то же время устраняет их недостатки. Линейно-функциональная структура строится на сочетании линейного руководства и специализированных функциональ­ных блоков.

Линейно-функциональная структура управления применя­ется в сельскохозяйственных предприятиях и в большинстве других средних по размерам организаций.

Достоинства линейно-функциональных структур:

• привлечение в аппарат управления высококвалифицирован­ных специалистов по отдельным функциям;

• повышение качества принимаемых решений; возможность линейного персонала сконцентрировать вни­мание на общих результатах деятельности организации.

Недостатки линейно-функциональных структур:

• возрастание количества и сложности деловых связей в ап­парате управления;

• увеличение расходов на содержание аппарата управления;

• удлинение процесса выработки команд управления;

• отрыв штабных работников от непосредственной хозяйст­венной деятельности.

Дивизионные структуры- структуры, основанные на выде­лении производственных подразделений (дивизионов) с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и пере­носом на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Отделение (дивизион) — организационная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли.

Линейно-функциональные структуры применяют­ся только в небольших и средних по размерам организациях. Крупные компании применяют, как правило, дивизиональные структуры.

Управленческий персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4—6 централи­зованных функциональных подразделений.

Типы дивизиональных структур:

• ориентированные на потребителя;

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта пе­редаются одному руководителю, который является ответствен­ным за данный вид продукции.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определен­ных типов потребителей. Цель создания такой структуры — удовлетворение потребностей конкретных клиентов не хуже чем это делают компании, специализированные только на этих по­купателях. Она может быть создана в организациях розничной торговли, сферы услуг и т.п. (например, в организациях рознич­ной торговли могут быть выделены отдел по обеспечению уча­щихся учебной литературой и другими принадлежностями, отдел одежды для студенческой молодежи и т.п.).

Если деятельность организации распространяется на не­сколько регионов, то применяются дивизионально-региональные структуры. При этом структурное подразделение организации в регионе выступает, как правило, в форме филиала. Деятель­ность филиала подчиняется соответствующему руководителю, ответственному за его деятельность перед высшим руковод­ством организации. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с особенностями зако­нодательства и социально-экономической среды региона.

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

• Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Структура управления – это совокупность подразделений и звеньев в управлении и их взаимосвязи.

Организационная структура управления (ОСУ) является результатом формализации разделения труда.

Типы структур управления:

Матричная

Процесс проектирования организационной структуры можно организовать по трем крупным стадиям:

1. Предпроектный или анамнестический – установление самого факта существования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпринято проектирование:
   1. Анализ объекта управления. Способен ли объект выполнить или реализовать поставленные цели;
   2. Анализ организационной структуры управления. Насколько она эффективна и соответствует поставленным целям;
   3. Анализ информационных элементов;
   4. Анализ управленческого персонала. Их квалификация и организация труда;
   5. Проектное задание – техническое задание или технико-экономическое обоснование.
2. Проектный этап – детальное описание организационной структуры управления, подлежащей проектированию:
   1. Проект организационной структуры управления;
   2. Требования к организационной системе;
   3. Требования к персоналу;
   4. Оценка эффективности. Сопоставить с проектным заданием. Даёт ли проект совершить, что задумано.
3. Этап реализации:
   1. Согласование или утверждение проекта;
   2. Оформление проекта в вид, который будет иметь возможность быть принятым организацией;
   3. Внедрение, мониторинг, коррекция.

Методы проектирования структур сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов и плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный.

Проект ОСУ состоит из:

1. Аналитическая записка и проектное задание.
2. Структурная схема ОСУ (ясно видны уровни и связи подчинения).
3. Схема информационных связей.
4. Штатное расписание (перечни должностей, категорий, окладов и кол-ва по подразделениям).
5. Положения в каждом подразделении и должностные инструкции.
6. Обоснование эффективности проекта.
7. План мероприятий по реализации проекта.
8. Внедрение (приказ и т.п.).