Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации шпора

Внешняя и внутреняя среда организации

Каждая организация вовлечена в три процесса:

1. получение ресурсов из внешней среды (вход);
2. превращение ресурсов в продукт (преобразование);
3. передача продукта во внешнюю среду (выход).

Стратегическое управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Основные источники информации исследования влияния факторов внешней и внутренней среды организации представлены на рис. 1.

Стратегический анализ сред предприятия можно представить как процесс, состоящий из трёх взаимосвязанных этапов (рис. 2).

Внутренняя среда компании состоит из внутренних ситуационных переменных, находящихся в пределах организации: производство, финансы, маркетинг, персонал, технологии, организационная структура и культура. Именно они подлежат исследованию перед этапом формирования
и выбора стратегии развития компании.

Внешняя среда состоит из факторов прямого воздействия (микросреда) и факторов косвенного воздействия (макросреда).

Внешняя среда ближнего окружения, или микросреда, анализируется по таким компонентам, как покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансовые, торговые, маркетинговые посредники, государственные структуры, СМИ. Это элементы внешней среды, с которыми непосредственно взаимодействует организация, способная изменять характер и содержание этого взаимодействия.

Макросреда не имеет специфического характера применительно
к отдельно взятой организации. Она состоит из элементов, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но влияют на общее состояние бизнеса. В макроокружении выделяют и анализируют такие основные группы факторов, как политические, экономические, социальные, технологические, экологические, демографические, международные и др.

SWOT-анализ

SWOT-анализ – самый популярный метод комплексного стратегического анализа, разработанный Кеннетом Эндрюсом. Название образовано из первых букв английских слов: strength – сильные стороны, weakness – слабые стороны, opportunity – возможности, threat – угрозы.

SWOT-анализ – это метод оценки сильных и слабых сторон (внутренней среды) организации, а также возможностей и рыночных угроз со стороны внешней среды. Применение данного метода позволяет менеджеру определить, в чем организация сильна и чего она может достичь, если будет использовать свои сильные стороны; одновременно он определяет слабые стороны организации и угрозы, которые могут возникнуть из-за них.

К сильным сторонам организации относят всё то, что является основой её успехов, или основные преимущества перед конкурентами. Сила компании может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.

Слабые стороны предприятия – это недостатки компании, т. е. отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению конкурентами. Например, слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.

Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства во внешней среде, которыми предприятие может воспользоваться для получения преимущества. Например, ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т. п.

Под рыночными угрозами понимают факторы внешней среды, события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на деятельность компании. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.

SWOT-анализ выполняется в четыре этапа:

1. выявление сильных и слабых сторон;
2. выявление внешних угроз и потенциалов;
3. установление взаимосвязи между компонентами;
4. разработка решений дальнейшего развития предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны компании, необходимо составить перечень параметров, по которым будут оценивать предприятие (табл. 3).

Далее по каждому параметру выявляют сильные и слабые стороны организации, выбираются наиболее важные, которые заносят матрицу SWOT-анализа (табл. 4).

Подобный анализ выполняется при оценке рыночных возможностей и угроз.

Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с рыночными возможностями и угрозами в SWOT-матрице позволит руководству предприятия ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

• 1. Как воспользоваться имеющимися возможностями, опираясь на сильные стороны предприятия?
• 2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
• 3. За счёт каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
• 4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

PEST — анализ

Вторым широко известным методом исследования влияния факторов внешней среды на деятельность организации является РЕSТ-анализ.

РЕSТ-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

• Р – Роlitical-legal – политико-правовые;
• Е – Есопоmiс – экономические;
• S – Sосioсultural – социокультурные;
• Т – Тесhnological – технологические.

Цель РЕSТ-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (политика, экономика, культура и технологии) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на стратегические решения.

Среди политических факторов внешней среды изучаются, прежде всего, намерения органов государственной власти в отношении развития обществ и средств, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Исследуются трудовое, налоговое и природоохранное законодательства, регулирование конкуренции, торговая политика страны, региона, систем государственного контроля деятельности хозяйствующих субъектов, штрафные санкции и др.

Анализ экономического аспекта внешней среды дает возможность понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности, например, для предприятий оборонно-промышленного комплекса. Исследуют влияние состояния денежно-кредитной системы, ставок по кредитам, темпы инфляции, реальные доходы потребителей и др.

Определение воздействия социокультурных факторов необходимо для оценки демографического потенциала, существующей системы ценностей, происходящих изменений в запросах потребителей, отношения людей к труду и качеству жизни и пр.

Основные этапы проведения РЕSТ-анализа:

Разновидностью SWOT-анализа является SNW-анализ, используемый для анализа параметров внутренней среды организации, которые оцениваются не только как сильные или слабые позиции, но и как нейтральные (N – Neutral). Четырехпольная матрица SWOT-анализа превращается в шестипольную (3 × 2), что приводит к увеличению аналитической работы.

Согласно данной модели уровень отраслевой конкуренции зависит от воздействия на деятельность организации пяти конкурентных сил:

1. уровень конкурентной борьбы, или внутриотраслевая конкуренция;
2. угроза вторжения новых участников;
3. рыночная власть покупателей;
4. рыночная власть поставщиков;
5. опасность появления товаров-заменителей.

Анализируя внутриотраслевую конкуренцию, менеджер должен выявить барьеры, существующие для вхождения компании на рынок. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли. Уровень интенсивности конкуренции высок или растет
в отрасли, если:

Смысл угрозы вторжения новых участников состоит в том, что новые игроки внесут на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы и тем самым смогут спровоцировать изменение покупательского поведения и появление новых стандартов работы для действующих игроков. Вероятность появления новых конкурентов зависит от входных барьеров отрасли и скорости реакции действующих игроков. Последние ограничивают вхождение новых участников благодаря организации массового производства товаров и экономии на затратах за счёт этого, предлагая покупателям разнообразие товаров и услуг, формируя высокий уровень постоянных затрат и инвестиций, ограничивая доступ новым игрокам к каналам распределения и т. д. Например, в крупных продовольственных супермаркетах города сегодня с трудом можно найти на прилавках продукцию крестьянско-фермерских хозяйств.

Рыночная власть покупателей может осуществляется через предъявление с их стороны высоких требований к качеству товара и уровню сервиса, давление на уровень цен. Все это приводит к усилению конкурентной борьбы за покупателя, увеличению затрат и сокращению прибыли организации. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые наименее влиятельны на рынке.

Рыночная власть поставщиков. Поставщики являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводят к росту себестоимости готовой продукции и издержек производства. Существует четыре ситуации, в которых поставщики получают высокий уровень влияния на прибыль компании:

• количество поставщиков в отрасли незначительно;
• объем ресурсов, который производят поставщики, ограничен в объеме и во времени и не обеспечивает потребности рынка полностью;
• издержки переключения на новых поставщиков высокие (что может быть связано с уникальностью сырья или с существующими обязательствами перед поставщиками);
• отрасль не является приоритетной для поставщиков, и реализация в ней своих ресурсов не обеспечивает значимой доходности и дохода для поставщика.

Появление товаров-заменителей, или товаров-субститутов, ограничивает рыночную тенденцию – рост цен, т. е. возможность установления верхней границы рыночных цен, что снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей, в отрасли будут иметь место невысокая прибыль и ограниченные темпы роста рынка. Особую угрозу для роста прибыли компании представляют следующие виды товаров:

Эффективным способом борьбы с товарами-заменителями является построение сильной торговой марки: четкая дифференциация и дополнительные преимущества от потребления товара компании, борьба со стандартизацией товара, технологические усовершенствования, формирование лояльности к продукту.

[1] Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / пер. с англ. ; под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. М. : Банки и биржи : ЮНИТИ, 1997. C. 56.

1.1 Краткая характеристика организации

1.3 Формирование поля стратегических проблем ООО

2.1 Формирование миссии и целей организации

Список использованной литературы

Современный этап развития любого предприятия, фирмы, работа любой организации предполагает, что нормальное развитие невозможно без изучения факторов влияющих на развитие. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на основной вопрос: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать для получения максимальной прибыли и стабильного развития?

Для выработки правильной стратегии развития необходимо, прежде всего, учитывать ряд факторов и особенностей, таких как установление общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и крепление позиций фирмы, разработка стратегических проектов, методов поиска.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

(1)Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

(2) Определение политики предприятия (целеполагание).

(3) Формулирование стратегии и выбор альтернатив. [1]

Этим определяется актуальность исследования выбора стратегии развития фирмы путем анализа внешней и внутренней среды организации.

Целью настоящей работы является исследование влияния внешней и внутренней среды организации на выбор стратегии развития этой организации.

Для достижения поставленной цели в представленной нами работе решаются следующие задачи:

1. Описываются элементы внешней и внутренней сред организации.

2. Приводится методология оценки внешней и внутренней сред организации.

3. Даются теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации как этапа выбора стратегии развития фирмы.

4. Описывается процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.

Изучение внутренней среды организации дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности, расширить и укрепить конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем, а внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

При работе нами использовались исследования в области внешней и внутренней среды предприятия представленные в работах О.С.Виханского, Р.А. Фатхутдинова.

1.1 Краткая характеристика организации

Итак, организационно-правовая форма предприятия согласно Уставу определена как общество с ограниченной ответственностью. При этом согласно требованиям гражданского законодательства, а именно статьи 87 ГК РФ Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Участники общества, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников.

По состоянию на 1 января 2010 года 90% работающих на предприятии являются его учредителями, и в их распоряжении 52 % доли в уставном капитале. Оставшийся проценты распределены между бывшими работниками ЛПХ-1, находящимися на пенсии, 12 % доли в уставном капитале принадлежит частному лицу, купившему долю в уставном капитале у бывших работников ЛПХ-1.

Общая структура предприятия включает производственные подразделения, где непосредственно осуществляется процесс изготовления продукции, органы управления предприятием и организация по обслуживанию коллектива работников. Под производственной структурой понимается совокупность элементов системы управления предприятием и организация взаимосвязей между ними.Настоящая структура управления была сформирована во время преобразования бывшего Кологривского леспромхозя-1 в процессе приватизации не была ориентирована на конечный результат, на рынок. У руководства ООО на начальном этапе было необходимости думать о том, как сбыть товар, или организовать себя на более мобильную и гибкую систему согласно требованиям рыночной экономики, да и в начале девяностых еще не до конца сами работники предприятия понимали, что значит стать хозяевами своего производства. Во время дефолта 1998 года предприятие понесло, значительны финансовые потери, и выросли неплатежи в бюджеты всех уровней, достигнув порядка 6 млн. неденоминированных рублей. Имущество предприятия было арестовано налоговой инспекцией. Ситуация начала выравниваться с 2003 года и фактически к настоящему времени с переходом ООО на упрощенную систему налогообложения задолженности по уплате налогов предприятие не имеет, старая задолженность реструктурирована.

Материально техническое обеспечение предприятия можно проанализировать по следующим показателям:

1.3 Формирование поля стратегических проблем ООО

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей с учетом анализа внешней и внутренней среды в процессе стратегического планирования можно получить ответ на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2. Где, по мнению руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство ООО, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть учредители?

Первым шагом в стратегическом развитии является определение миссии предприятия, роль которой заключается в том, что в процессе определения миссии выдвигаются и рассматриваются разные предложения, т. е. миссия может быть средством генерации и отбора стратегических альтернатив. Определение миссии логически следует за внешним анализом и анализом деятельности предприятия. Однако иногда полезно определить сначала миссию:

• решение о масштабе внешнего анализа уточняется после определения миссии;

• определение миссии дает понятие о масштабе предприятия и направлениях его роста

Деловая практика свидетельствует, что предприятие должно регулярно анализировать области деятельности, в которых оно может реализовывать свои конкурентные преимущества, и таким образом получать высокие доходы. Результатом такого анализа может стать решение о выходе из некоторых областей бизнеса и продаже соответствующих активов. Или, наоборот, окажется целесообразным расширить определенное направление бизнеса.

Следовательно, у каждого предприятия существует множество стратегических альтернатив, выбор которых также является нелегкой задачей. Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в пять групп (См. приложение 3)

Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия. В общем виде стратегия маркетинга состоит должна для ООО начаться с анализа следующих позиций

o анализ соотношения “потребитель – товар”;

o определение общей маркетинговой стратегии в своем сегменте рынка;

— с точки зрения стратегического планирования, направлен на учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее;

— с точки зрения политики фирмы, помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

— с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Анализ внешней среды, в которой функционирует предприятие, а также его внутренних ресурсов и возможностей преследует двоякую цель: определить возможные стратегические альтернативы и сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив.

а) синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления,

б) интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для организации — миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.,

в) ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;

г) воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук,

д) быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени,

е) концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разработке стратегии должны принимать участие все творческие работники организации (системы), а ответственность за конечные стратегические результаты должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты — соответствующие руководители и ответственные исполнители;

ж) быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.

Задачи, связанные с определением стратегических альтернатив, для отраженные нами выше сводятся для ООО к выбору стратегия стабилизации и выживания как основной.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ

1.Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2003. — 519 с.

2.Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент.- М.: ЮНИТИ,2002 — 213. с.

3.Берталанфи Л. Общая теория систем: Обзор проблем и результатов // Системные исследования. М., 1999.

4. Виханский О.С. Стратегический менеджмент. — М.: Издательство МГУ, 2003. — 159 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление; М.: Дело, 2000. — 294 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс; М.: Издательство МГУ, 2001.- 348 с.

6. Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Моделирование в стратегическом планировании долгосрочных инвестиций // Финансы, 2002, 8. — Стр. 53-57

7.Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. — М.: Финансы и статистика, 2001. 315 с.

8. Кезин А.В. Менеджмент: методологическая культура. — М.: Гардарика,2001.-266 с

9. Клейнер Г.Б. Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях: (результаты эмпирического анализа). — М.: Экономика, 2000. — 82 с.

10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 288 с.

11. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. // Под ред. Иванова П.Д. — СПб.: Питер Ком, 2001. — 348 с.

12. Панов А.И., Корабейников И.О. Стратегический менеджмент. — М.: Юнити, 2004. — 285.

13. Тарасова В.П., Крутикова Ф.А. Толковый словарь рыночной экономики. — М.: Глория, 2003. — 302 с.

14.Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – с.76с

16.Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. — М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“, 2000. — 640с.

17. Финансовый менеджмент. Учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. — М.: Перспектива, 2000. — 312 с.

18. Хачатурян А.Х. Компетенции как один из источников конкурентных преимуществ // Креативная экономика. 2007. -№7. С.16-22

[1] См. например: Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2003.с.68;. Берталанфи Л. Общая теория систем: Обзор проблем и результатов // Системные исследования. М., 1999. С. 30 — 54

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии фирмы со средой. Каждая фирма вовлечена в три процесса:

1. получение ресурсов из внешней среды (вход);
2. превращение ресурсов в продукт (преобразование);
3. передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ внешней и внутренней среды в любой фирме проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности фирмы. В данном случае необходимо рассмотреть методы анализа, которые можно применять, чтобы получить информацию, необходимую как для выбора стратегии и стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии.

Перед проведением анализа среды необходимо иметь в виду, что мы имеем неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково полезны при принятии решений. Поэтому, чтобы ограничить затраты времени, сил и финансовых средств на проведение анализа среды, необходимо найти "фильтры" для определения нужной информации (релевантной информации). Такими фильтрами служат миссия, а также возможные цели и стратегии фирмы. Значит перед началом анализа среды необходимо получить приблизительную формулировку миссии и, желательно, целей фирмы, которые затем по его итогам будут уточнены.

Среда фирмы - совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой фирмы. Соответственно различают внешнюю среду фирмы и внутреннюю.

Анализ среды является важнейшим процессом стратегического управления. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии фирмы и в меньшей степени ее миссия.

В основе анализа среды деятельности фирмы должны лежать следующие общеметодологические принципы:

• системный подход, в соответствии с которым фирма рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая из ряда подсистем;
• принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов фирмы;
• динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;
• принцип учета специфики фирмы (отраслевой и региональной).

Целью ситуационного анализа является выявление тех черт внутренней и внешней среды фирмы, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности фирмы. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации фирмы и определения альтернатив ее стратегических действий.

Методы стратегического ситуационного анализа фирмы одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной фирмы.

Рассмотрение факторов внешней среды целесообразно выполнить в таком порядке: дать полный набор факторов, логически или экспертным путем отобрать наиболее значимые и охарактеризовать их.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения - прямого воздействия (микроокружения).

Логическим выходом стратегического анализа фирмы является оценка альтернатив для выбора стратегии.

Анализ внешней среды (макроокружения и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения на фирме создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для фирмы внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;
• участие в профессиональных конференциях;
• анализ опыта деятельности фирмы;
• изучение мнения сотрудников фирмы;
• проведение собраний и обсуждений внутри фирмы.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (политический / правовой, экономический, социокультурный и технологический). Первый его шаг - идентификация основных внешних, воздействующих на деятельность фирмы факторов. Примеры некоторых из них представлены на рис. 3.1.

Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем (в зависимости от размера, формы и стадии роста организации) влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необходимо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное позиционирование.

Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

ПЭСТ-анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.

В настоящее время наиболее значимыми, как правило, являются: уровень инфляции и инфляционные ожидания, уровень политической стабильности (нестабильности), научно-технический прогресс в отрасли.

Характеристика этих факторов дается в качественной или количественной форме. Количественная характеристика может быть дана соответственно уровню инфляции и его влиянию на доходность и себестоимость продукции (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Характеристика уровня инфляции и анализ его влияния на показатели работы фирмы

Показатель	Год
1999	2000	2001	2002	2003
Индекс инфляции, %
Доходы предприятия
Затраты предприятия
Себестоимость (затраты на рубль доходов)
Себестоимость ед. продукции, руб.
Стоимость основных фондов
Коэффициент переоценки основных фондов

Изучение социоэкономических и политических факторов, формирующих операционную среду фирмы, - первый шаг в изучении косвенного воздействия окружающей среды. Особое внимание следует обращать на факторы конкурентной среды, влияющие на способность организации к эффективному соперничеству на целевых рынках.

Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансовый рынок.