Принятие решений заместителем по умолчанию

Добавил пользователь Евгений Кузнецов
Обновлено: 21.12.2024

У каждого из нас есть своя, опробованная на личном опыте, методика – как принимать решения. Кончено, хотелось бы говорить об эффективных и правильных решениях, пусть и не всегда приятных и комфортных для нас или окружения. Однако сколько людей – столько и способов действовать.

Например, психологи насчитали около 16 психотипов личности, каждому из которых присущ свой особенный способ действий. Это вполне логично, ведь мы все разные. Но интересно другое. Формируется алгоритм принятия решений главным образом под действием 6 общих факторов.

Они хорошо известны:

Убеждения, ценности и принципы. Одним словом – это воспитание. На формирование нашей картины мира воздействуют множество факторов: семья, улица, страна, школа, друзья, знакомые, социальный статус и прочее. Принимая решение, мы опираемся на фундамент убеждений и ценностей, то есть на то, что для нас наиболее важно.
Жизненный опыт. Помните у Пушкина строчку: «опыт – сын ошибок трудных». Не ошибается и не выигрывает тот, кто ничего не делает. У человека с «багажом» знаний за спиной больше универсальных вариантов решений, которые применимы к любой ситуации. Конечно, тупое копирование одной «программы» действий под каждый случай к добру не приведет. Хорош тот опыт, который легко подстраивается под конкретные условия задачи.
Количество времени на обдумывание. Даниэль Канеман (Нобелевский лауреат по экономике) в своей книге «Думай медленно, решай быстро» показал, что для принятия правильного решения человеку требуется запас времени. Это связано с устройством мозга и процессом обработки информации.

В нашем усложняющемся и парадоксальном мире первое решение (лежащее на поверхности) оказывается самым простым и в 95% случаев ошибочным. Попробуйте решить простую задачку.

Ой, как просто. Мяч стоит 10 центов. Браво! Не правильно.

Этот результат выдает нам поверхностное, реактивное мышление (система 1). Эта система не хочет заморачиваться и хватает первый ответ на поверхности. Когда же мы подключаем мощную аналитическую машину глубинного мышления (система 2), то медленно и с расстановкой решаем задачу. Правильный ответ в конце статьи. Но глубинная система требует затрат энергии и времени. Поэтому эффективный человек долго думает, но правильно действует.

Особенности сбора и анализа информации. Если вы во всех «плоскостях и разрезах» изучили вопрос или жизненную ситуацию, то сложностей с тем, как принять решение не возникнет. Однако и здесь все очень индивидуально. Один человек систематизирует информацию, выстраивает план действий. Другой – хаотично, бессистемно делает шаги и в процессе поправляет результат.
Вера в себя. Часто мы не принимаем никакого решения, пускаем ситуацию на самотек из-за неуверенности в своих силах, талантах. Обстоятельства кажутся непреодолимыми, а личный опыт услужливо подпихивает воспоминания о не самых успешных моментах в жизни, карьере. Нет универсального способа «вылечиться» от неуверенности. Кому то помогает афоризм Чингисхана: «Боишься — не делай, делаешь — не бойся, а сделал — не сожалей». Другому нужна поддержка близких, друзей. Третьему – ещё что-то.

Эмоции. Как правильно принять сложное решение, когда вы находитесь во власти эмоций и не можете адекватно оценивать ситуацию? Никак! Для аналитической машины, коей является наш мозг, любая эмоция – это вирус. Даже позитивная. Да, успех и радость вырабатывает гормоны счастья, мотивируют нас на достижения и прочее. В конце концов, мы для этого и живем! Но думать над сложной задачей лучше с холодной головой, отбросив или снизив эмоциональную нагрузку. Есть несколько способов усмирить эмоции:
Подвигаться, подышать. Проблемная ситуация создает напряжение в теле и сковывает мозг. В таком зажатом состоянии мы не можем ни эффективно думать, ни действовать. Только предаемся эмоциям, причем не самым позитивным. Совершив 10-15 глубоких вдохов и выдохов, покачавшись из стороны в сторону, мы скинем напряжение тела и поможем успокоиться мозгу.
Снизить важность. Часто мы придаем проблеме избыточную важность и сильно переживаем по этому поводу. Посмотрите на ситуацию со стороны человека, которому «до лампочки» ваши заботы. Вы удивитесь, но проблема сразу перейдет из статуса «сложной» в разряд решаемой задачи.
Тайм-аут. Не знаете, что делать в конкретной ситуации, отложите задачу на некоторое время. Отвлекитесь, займитесь другими делами. Спустя день, неделю или месяц вернитесь к ней. Часто нужное решение само созреет в вашей голове, как спелый плод.

Как мы принимаем решения: семь стилей

Комбинации шести общих факторов с личностными моделями психотипов человека формирует семь стилей принятия решений. Это не догмы. У конкретного человека может доминировать один стиль действий в ущерб другим, но чаще встречается «сборная солянка» – всего понемногу. Посмотрим, что выявили исследователи:

Рациональный или логический стиль. «Семь раз отмерь, один отрежь» – пословица из этой оперы. Во главу угла ставится дотошный сбор и анализ информации, планирование, объективная оценка, отбрасывание эмоций и прочих отвлекающих факторов.
Колеблющийся стиль. «Тяжелые на подъем» – метафора о людях, которые избегают действий. Таким лучше отложить на неопределенный срок, чем сделать сейчас. Отсюда вытекают болезни века – прокрастинация, стресс. Причин несколько: завышенная важность цели, эмоциональный перегруз, неверие в свои силы.
Интуитивный стиль. Отбрасывать доводы разума в угоду душевному порыву, предчувствию, интуитивному знанию – все это характеризует людей с интуитивным стилем действий. Анализ ситуации или информации идет через внутреннее восприятие. Хорошо это или плохо – трудно сказать однозначно. Но если объективная реальность стала вразрез с предчувствиями человека, то вероятность ошибки велика.
Фаталистический стиль. Все предначертано, судьба не в наших руках, повезет – не повезет. Такой стиль поведения порождает неверие человека в свои силы – у конкретной личности слишком мало инструментов, возможностей для контроля над ситуацией. Поэтому следует положиться на внешние силы, судьбу, Всевышнего. Вспомним народную мудрость: «На Бога надейся, а сам не плошай».
Импульсивный стиль. Спонтанное принятие решений, действия по обстоятельствам. Часто при таком поведении человек не утруждает себя поиском и анализом альтернативных решений. Решает по моменту. На результат сильно воздействуют эмоции, дефицит времени на обдумывание, объективность источника информации и прочие факторы.
Мученический стиль. Полная противоположность импульсивному поведению. Здесь человек исследует вдоль и поперек все альтернативы, но впадает в ступор при выборе конкретного решения. Обилие вариантов порождает «муки» выбора. В итоге до действий не доходит, а грандиозные планы сходят «на нет».
Уступчивый или зависимый стиль. Человек принижает личное мнение и ориентируется на требования, советы, ожидания других людей. Пассивность порождает сброс ответственности за принятие решения и конечный результат. Такой человек всегда ждет указаний «что делать» и никогда не действует по своему усмотрению.

Способы принять правильное решение

Перечислить все техники в одной статье не получится, но рассказать о самых интересных и, главное, практичных методах нам вполне по силам.

Квадрат Декарта

Часто в попытках принять правильное решение, мы зацикливаемся на одном вопросе: что произойдет, если желаемое случится? Декарт предложил расширить угол зрения до четырех вопросов, создав свой знаменитый квадрат:

Что будет, если желаемое произойдет (преимущества от этого события)?
Что будет, если желаемое не произойдет (выгоды от не осуществления события)?
Чего не будет, если желаемого случится (потери, недостатки от осуществления события)?
Чего не будет, если это желаемое не случится (недостатки, минусы от неосуществления события)?

Взвесив преимущества и недостатки получаемого результата, мы с большей вероятностью сделаем правильный выбор: действовать или нет.

Правило 10/10/10

Когда вы принимаете решение, то последствия от исполнения желаемого будут актуальны для вас некоторое время. Конкретный срок зависит от степени важности задачи. Журналист Сьюзи Уэлч придумала следующую технику поведения перед принятием трудного решения. Спросите себя:

Что вы будете думать и как себя чувствовать через 10 минут после этого выбора?
Как вы отнесетесь к своему выбору через 10 месяцев, что вы будет ощущать?
Что подумаете о сделанном выборе через 10 лет, какие эмоции он у вас вызовет?

Вы как бы заглядываете в будущее из настоящего момента времени, находясь в актуальном на сегодняшний день состоянии и со своими убеждениями, ценностями. Задача уловить, что может измениться и в какую сторону.

Например, молодая женщина работает мерчендайзером в супермаркете, ей не нравится работа, но деваться некуда – нужны деньги на жизнь, семью. Женщина мечтает открыть салон красоты. Она понимает, что нужно взять кредит на аренду помещения, покупку оборудования, продвижение услуг. При всем этом она страшно боится потерять работу – источник дохода. Как принять правильное решение?

Предположим нужно сделать первый шаг – уволиться с работы. Используем метод 10/10/10. Через 10 минут после увольнения женщина вряд ли пожалеет о случившемся, так как слишком мало времени прошло. Эмоции – скорее смесь радости, что уволилась с ненавистной работы и опасений перед неизвестностью. Через 10 месяцев у неё будет салон красоты, клиенты и собственный бизнес. В противном случае – она сможет вернуться на наемную работу в любой магазин. Жалеть не о чем. Через 10 лет – либо бизнес развивается или женщина работает по найму, как и до увольнения. Таким образом, она снизила мандраж перед принятием сложного решения, разобравшись в том, что будущее зависит от неё, а найти работу по найму она сможет в любой момент.

Расширяем круг решений

Нас учили выбирать что-то одно, не распыляться. Это – верно, но что если приходится выбирать из двух зол. Довольствоваться заведомо проигрышным вариантом? Нет. Кто сказал, что проблема или задача имеет только два решения? Пан или пропал, одно из двух и прочее. Выбирайтесь из узких рамок, ищите альтернативы, смотрите на ситуацию шире. Например, если вы учитесь вождению автомобиля, то не обязательно сразу покупать дорогую модель и обременять себя непосильными кредитами. Возьмите недорогую машину, научитесь ездить, а потом будет видно.

Набрать больше вариантов поможет метод мозгового штурма. Выпишите на листке в левой колонке задачу, а в правой пишите все способы, даже фантастические, её решения. После штурма отдохните и со свежей головой анализируйте результат.

Также полезно спросить у знакомых, родственников, коллег и друзей как бы они поступили в данной ситуации. В 99% случаев наши проблемы не уникальны и их кто-то уже решал. Из чужого опыта черпайте варианты решений, но действуйте самостоятельно.

На всё про всё 15 минут

Хороший подход для тех, кто страдает муками выбора решения и бесконечно составляет планы действий. Зачастую бывает так, что правильного решения проблемы никто не знает. Например, недостаточно информации для анализа или требуется принять «непопулярное» решение и вы в замешательстве.

Дайте себе ровно 15 минут на обдумывание и принимайте любое, кажущееся вам верным, решение. Всё. Сторонники «мученического» стиля возмутятся: «как же без планирования, без тестов и анализа результатов». А вот так. Если на проверку уйдут месяцы и миллионы рублей из бюджета компании, то лучше сразу отказаться от этой идеи. Решение не будет принято никогда.

Например, конкуренты на рынке настырно перебивают клиентов, кризис не проходит, цены растут и прочее. В этой ситуации промедление смерти подобно. Нужно действовать с опорой на свой опыт, ценности, принципы. Как говорится: «Лучше сделать и пожалеть, чем жалеть, о том, что не сделал».

Загрузиться и подождать (Метод Менделеева)

Сложную задачу не взять с наскока – это знают исследователи, ученые. Как в таких случаях найти выход? Правильно – довериться подсознанию. Алгоритм следующий:

Загружаемся - концентрируемся на задаче, пытаемся решить, пробуем различные варианты, напряженно думаем в течение некоторого времени;
Отвлекаемся на другие дела – очищаем рабочую память и вся информация «проваливается» в подсознание. Например, можно выйти пройтись по улице, заняться бытом, лечь поспать и прочее. Главное – забыть о проблеме.
Вернутся к задаче. В большинстве случаев вы найдете эффективное решение с минимальными затратами ресурсов.

Мы подробно изучили вопрос, как принимать решения. Рассмотрели 6 основных факторов, 7 стилей поведения человека и 5 практичных техник решить проблему. Привели несколько примеров жизненных ситуаций, где эти способы применялись. Не бойтесь сделать правильный или неправильный выбор – это жизнь. С опытом и знаниями успешных решений будет больше.

Ответ на задачу: мяч стоит 5 центов, тогда как бита 1 доллар 5 центов. Вместе набор стоит = 1 доллар 5 центов (бита) + 5 центов (мяч) = 1 доллар 10 центов.

Пункт решения по умолчанию

Действие по умолчанию – то, что будет делать «средний человек» или организация, когда они решили ничего не предпринимать, либо когда времени на принятие осмысленного решения недостаточно.

Изменить то, что произойдет по умолчанию, в ограниченные сроки не получится. Далее – пример из биографии знакового российского экономиста 1990-х гг. А. Б. Чубайса о том, как ему удалось сместить результаты приватизации в нужную ему сторону.

«…отдельные обходные маневры приходилось использовать уже и тогда. Был, к примеру, больной вопрос. По закону, областные и городские Советы могли поддержать или не поддержать каждый акт приватизации. То есть в каждом отдельном случае приватизации надо было дожидаться решения Совета. Мы понимали, что это бомба страшной силы, которая может остановить весь процесс. Хотя бы просто из-за объема работ, которые надо проделать Советам. Да и позиция Советов была ясна.

Мы решили использовать классический прием правового автоматизма: записали в поправку к Закону, что Советы вправе рассматривать каждый акт приватизации, но для этого им дается семидневный срок. Если в течение семи дней они не дали никакого ответа, то это означает,что решение принято. В любой бюрократической структуре крайне трудно принять решение в такой срок, и этот временной лимит изменяет весь характер отношений. Никто ничего не просит, время работает на приватизацию, а не против нее. Если из трех вариантов — «за», «против» или «никакого ответа» — вы выбираете последний, самый распространенный в реальной бюрократической жизни, то получаете механизм, действующий автоматически,его почти невозможно остановить.

Когда я с очевидным элементом казуистики аргументировал эту маленькую поправочку, то такие тонкие вещи депутаты, естественно,не очень улавливали, а значение этой поправки для судеб приватизации оказалось огромным. Но, повторяю, к подобным приемам я тогда прибегал лишь в исключительных случаях». [1]

Не будем оценивать этичность этого поступка. Важно, что эффект работает – а значит, его можно использовать при конструировании решений реальных социальных задач. Одна из них – дефицит донорских органов – проблема, с которой сталкиваются многие страны. Решить ее можно, используя «действие по умолчанию».

Единственное различие между странами – в заданных установках медицинской анкеты. Известно, что в Нидерландах министерство здравоохранения не только рассылает всем гражданам агитационные письма, но и проводит кампании, в которых активисты ходят по домам и умоляют людей записаться в программу. Даже при таких мерах готовность стать донором достигла всего 28 процентов. Очевидно, что гораздо дешевле и эффективнее изменить дизайн медицинских анкет». [2]

Какие выводы можно сделать?

1. Когда ситуация «не горит» и на человека или организацию не оказывается давление, с большей вероятностью будет принято решение – не делать ничего.

2. Зная эту особенность, заинтересованные стороны могут создавать ситуации, при которых необходимое действие будет выполняться «по умолчанию». Как правило, такие решения принимаются на правовом или морально-этическом уровне.

Дополнительные материалы:

Подборка из около 90 материалов по теме Научные парадигмы;
Плейлист: Социальные открытия, инновации, изобретения из 14-ти видео:

+ Ваши дополнительные возможности:

ТРИЗ: РАЗРЕШЕНИЕ ПРОТИВОРЕЧИЙ

Также идёт приём Ваших новых вопросов по более чем 400-м направлениям творческой деятельности – на онлайн-консультацию № 279 20 марта 2022 года (Воскресенье) в 19:59 (мск).

Источники:

[1] А. Б. Чубайс. Приватизация по-российски. – М.: Вагриус, 1999. – С. 87. / Цит. По: И. Л. Викентьев. Приемы Рекламы и Public Relations. – СПб.: консалтинговая фирма «ТРИЗ-ШАНС»; Бизнес-Пресса, 2007. – С. 53.

[2] Ф. Барден. Взлом маркетинга: Наука о том, почему мы покупаем. – М.: МИФ, 2014. – С. 241-243.

Логика принятия решений RCM

В продолжении цикла статей по RCM (обслуживанию, ориентированному на надежность) я хотел бы разобрать механизм, согласно которому принимаются решения о выборе того или иного подхода к обслуживанию. Ведь именно это более всего отличает RCM от других методов разработки стратегии обслуживания.

RCM описывает 8 типов политик обслуживания:

В первую очередь это проактивные действия (действия предупреждающие, или прогнозирующие отказы). Их подбор осуществляется на 6-м шаге RCM анализа. Это:

1. Контроль состояния;

2. Плановое восстановление;

3. Плановая замена;

4. Комбинация различных типов проактивных действий.

А также действия « по-умолчанию » (то, что можно предпринять, если подходящего проактивного действия подобрать невозможно). Их выбор происходит на 7-м шаге RCM анализа. Это:

5. Действия по поиску отказов;

6. Единовременные изменения;

8. Работа до отказа.

Предваряющим (пятым) шагом является выделение 4 типов последствий, разбитых на 2 категории:

A. Последствия очевидных отказов.

Это те отказы, в случае которых потеря функции будет очевидна для окружающих

B. Последствия скрытых отказов.

Это отказы защитных функций. Их потеря станет заметной и приобретет значимость только в случае отказа другого устройства или функции, защита которой отказала. Эти события называются множественными отказами.

В каждой категории последствия делятся на два типа:

1. Последствия, связанные с ПБ и ООС .

Вид отказа (или множественный отказ) имеет последствия данной категории, если может привести к смерти или серьезным увечьям, а также к нарушению известных стандартов или законов в сфере охраны окружающей среды.

2. Операционные и не операционные последствия .

Вид отказа (или множественный отказ) имеет операционные последствия, если влияет на производство продукции, а неоперационные, если влечет за собой потери, связанные лишь с ремонтом оборудования.

Таким образом мы можем разбить последствия на 4 группы: А1, А2, В1, В2.

Для каждой группы последствий выбор соответствующей политики производится на основании 3-х шагов:

1. Определение приемлемости/неприемлемости риска, который несут последствия отказа. Далеко не все последствия требуют применения каких-либо действий для снижения их риска путем уменьшения вероятности того или иного вида отказа или изменения уровня их значимости.

2. Поиск действий, которые технически способны уменьшить риск последствий до уровня, который может удовлетворить владельцев или пользователей оборудования. Это так называемый критерий «Технической осуществимости» или «Применимости»?

3. На третьем шаге происходит проверка, снижает ли подобранное действие риск до такой степени и таким образом, что оправдывает все прямые и косвенные затраты на его выполнение. Это критерий «Стоит того?» или критерий «Эффективности».

RCM четко формализует критерии «Технически осуществимо» и «Стоит того» для последствий различных типов. Рассмотрим их по порядку для различных типов действий, начиная с проактивных.

Действия по контролю состояния

Действия по контролю состояния применимы, когда:

1. Cуществует очевидное состояние потенциального отказа . Иными словами, есть критерий (параметр или результат наблюдения) по которому мы можем предсказать приближающийся отказ. Это означает, что между потенциальным и функциональным отказом существует некоторый временной интервал. Его называют Интервал P-F.

2. P-F интервал устойчив

Если он непостоянен, то существует некое минимальное его значение, не равное нулю. Т.е. существует минимальный период времени, между возможностью обнаружения потенциального отказа и его переходом в функциональный отказ.

1. Практически возможно осуществлять контроль состояния элемента с интервалом, меньшим чем длина P-F интервала.

2. Продолжительность Nett P-F интервала (от обнаружения потенциального отказа до наступления функционального отказа) достаточно велика для реализации действий по уменьшению или исключению последствий функционального отказа.

Т.е. есть время не только осуществлять проверку, но и предпринимать (а желательно планировать и подготавливать) действия по снижению последствий.

Критерий эффективности же будет различаться для различных типов последствий.

Действия по контролю состояния стоят того, если:

1. Для последствий типа А1:

Они обеспечивают надежное предупреждение об отказе, которое позволит в необходимое время предпринять действия, чтобы избежать недопустимых последствий для ПБ и ООС.

Снижают недопустимый риск последствий вида отказа до приемлемого уровня.

Речи о их экономической стоимости действий в данном случае не идет.

2. Для последствий типа А2:

За период времени действия по контролю состояния и инициированные ими корректирующие воздействия, включая стоимость простоя ими вызванную, должны стоить меньше, чем финансовый риск операционных и/или не операционных последствий.

Иными словами, программа обслуживания должна быть финансово эффективной и стоить меньше, чем потенциальные потери при ее отсутствии. Особенно это касается не операционных последствий, где нередки случаи, когда стоимость обслуживания по состоянию обходится дороже, чем работа до отказа.

3. Для последствий типа Б1

Определение критериев совпадают с данными для категорий А1, с единственным различием, что в данном случае речь идет о последствиях множественных отказов. Снижается вероятность неосведомленности о приближении неактивности функции защиты, тем самым снижается вероятность множественных отказов.

4. Для последствий типа Б2

Определение критериев совпадают с данными для категорий А1, с единственным различием, что в данном случае речь идет о последствиях множественных отказов. Говоря о стоимости программы обслуживания, мы имеем ввиду действия по контролю состояния и действия по результатам контроля состояния для защитной функции, а говоря о последствиях мы подразумеваем совокупную стоимость потерь при множественном отказе

Действия по планово-предупредительным ремонтам и заменам

Действия по планово-предупредительной замене применимы тогда и только тогда, когда :

1. Существует идентифицируемый срок службы изделия или компонента, по достижению которого происходит резкое увеличение условной вероятности отказа .

Т.е. речь идет о моделях распределения отказов, где есть участок износа.

2. Большинство изделий или компонентов не отказывают до этого срока.

Т.е. условная вероятность отказа на участке хаотичных отказов, предшествующему участку износа, мала или ничтожно мала (для отказов, последствия которых несут серьезный риск в части ПБ и ООС ни один компонент не должен отказать). В некоторых случаях, для уменьшения количества элементов, отказывающих на участке хаотичных отказов, срок может быть уменьшен в несколько раз.

Действия по планово-предупредительному ремонту применимы, когда:

1. Критерий повторяет аналогичный для действий замен.

2. Ремонт в состоянии восстановить исходную или близкую к исходной отказоустойчивость к данному виду отказа .

Т.е. следующий цикл восстановления или ремонта должен произойти через приблизительно тот же интервал времени.

Действия по планово-предупредительным ремонтам и заменам стоят того, когда:

Для последствий типа А1:

Они снижают вероятность вида отказа до приемлемого уровня.

Для последствий типа А2:

Стоимость планово-предупредительных ремонтов и замен за период времени меньше, чем финансовый риск операционных и/или не операционных последствий за это же период.

Причем при данном расчете необходимо понимать, что средняя наработка до отказа будет в ряде случаев существенно меньше назначенного срока службы.

В некоторых случаях ни одно из действий по контролю состояния или ремонтам и заменам на основании календаря или на работки не в состоянии удовлетворить оба критерия сразу. В таких случаях рассматривается комбинация этих действий и оценивается соответствие критериям их сочетания.

В случае, если не удается подобрать ни одного проактивного действия или их комбинации, удовлетворяющих критериям применимости и эффективности, 7-й шаг RCM предлагает выбрать одно их действий «по умолчанию».

Действия по поиску отказов

Действия по поиску отказов (функциональному тестированию) применимы, когда:

1. Действия по поиску отказов не увеличивают существенно вероятность отказа защитной функции.

Это относится, например, к случаям, когда вероятность вида отказа скрытой функции напрямую зависит от количества ее срабатываний.

2. Действия по поиску отказов возможно проводить без существенного увеличения вероятности множественного отказа .

Этот критерий относится, например, к случаям, когда необходимо проверять срабатывания защитных устройств по превышению некоторых параметров. Например, тестирование ABS автомобиля.

3. Выполнение регулярных действий по поиску отказов физически возможно.

Это критерий относится, например, к случаям, когда проверка функции невозможна без разрушения защитного устройства или нет физического доступа к нему.

4. Действия по поиску отказов практически целесообразно проводить с требуемым интервалом.

Данный критерий отсекает случаи, когда интервал, обеспечивающий необходимую готовность защитной функции излишне велик, либо чересчур мал и непрактичен.

Действия по поиску отказов стоят того, когда они позволяют обеспечить такую готовность защитной функции, которая гарантирует приемлемую вероятность множественного отказа.

Перепроектирование, единоразовые изменения и эксплуатация до отказа

В случае, если ни одно из действий, которые можно проводить на запланированной основе, не удовлетворяют описанным выше критериям, RCM регламентирует обязательные единоразовые изменения в технологии, эксплуатации или конструкции оборудования, инструкциях и т.п. для отказов, связанных с неприемлемыми рисками в части безопасности и/или экологии. Для отказов с операционными или неоперационными последствиями эти изменения должны быть рассмотрены с точки зрения экономической эффективности. Обоснованию необходимости перепроектирования посвящена отдельная диаграмма принятия решений, описание и разбор которой выходит за рамки данной статьи.

В случае отсутствия экономической целесообразности или возможности внести изменения для видов отказов с операционными и неоперационными последствиями предлагаемым решением будет эксплуатация до отказа.

Два подхода к выбору политики обслуживания

В рамках методологии RCM описано 2 подхода к процессу выбора политики обслуживания относительно вида отказа.

В рамках этого подхода после определения типа последствий подбираются все возможные виды политик, которые удовлетворяют критериям применимости и эффективности, а затем из них выбирается наиболее экономически рентабельная.

Подход являются всеобъемлющим и гарантирует снижение всех рисков к допустимому уровню причем максимально бюджетным образом. Минусом его является достаточно большая трудоемкость.

2. На основании диаграмм принятия решений

В рамках этого подхода принимается допущение, что одни типы политик финансово эффективнее других (например, действия по контролю состояния заведомо эффективнее запланированных ремонтов или замен, а ремонт эффективнее замены). Строится иерархия финансовой эффективности политик обслуживания. Так же принимается как догма тот факт, что если действие эффективно борется с последствиями по ПБ и ООС, то оно так же эффективно и для операционных и неоперационных последствий.

В результате этого подхода рабочая группа рассматривает не все возможные комбинации действий, а затем выбирает наиболее экономически эффективное, а следует четкому порядку, определенному иерархией. И переходит к следующему уровню, только если предыдущий не удовлетворил какой-либо критерий.

Ниже приведен фрагмент одной из подобных диаграмм на основании стандарта SAE JA1012.

Информированное согласие

До выполнения любого инвазивного обследования или предоставления медицинского лечения врачи должны получить разрешение от правомочного пациента в том смысле, что пациент предоставляет информированное и добровольное согласие на выполнение такого обследования или лечения. Данный процесс известен как информированное согласие. Люди имеют право на получение информации о рисках, пользе и альтернативных вариантах лечения во время принятия ими решений о медицинской помощи, а также право на свободу выбора. (См. также Общие сведения о юридических и этических вопросах медицинского обслуживания Общие сведения о юридических и этических вопросах медицинского обслуживания В законодательстве уделяется много внимания личному принятию решений. Например, люди имеют юридические права на принятие собственных решений по медицинскому обслуживанию. Тем не менее, плохое. Прочитайте дополнительные сведения .)

Если пациент не способен понимать такие подробности или принимать решения, врач обращается к лицу, указанному в доверенности на медицинский уход. Если такой доверенности не существует, врач может обратиться к другому уполномоченному лицу, заместителю по принятию решений. Если необходимо предоставление экстренной или срочной помощи, а ни одно уполномоченное лицо, принимающее решения недоступно в экстренном порядке, применяется доктрина презумпции согласия: Предполагается, что человек согласен на любую необходимую экстренную медицинскую помощь.

Свободное волеизъявление означает, что взрослый человек в здравом уме имеет право принять решение, что будут делать с его телом. Это является основой юридической и этической доктрины информированного согласия. Процесс информированного согласия должен предусматривать обсуждение между индивидуумом и врачом. Пациентов следует призывать задавать вопросы о своем заболевании и вариантах лечения, а врачи должны делиться фактами и оценками с одновременным предоставлением поддержки и советов. Врачи должны излагать материал таким образом, чтобы он был понятен пациенту, а также предоставлять четкую информацию о рисках и пользе. В соответствии с законодательством требуется, чтобы врачи предпринимали разумные действия для соответствующего общения с пациентами, которые не говорят на английском языке, или при наличии других коммуникационных барьеров. Информированное согласие достигается в большей степени, когда пациенты понимают следующее:

Свой текущий медицинский статус, в том числе возможное развитие событий, если не будет проводиться никакого лечения.

Потенциально полезные варианты лечения, в том числе описание и разъяснение возможных рисков, преимуществ и бремени.

Как правило, профессиональное мнение работника здравоохранения относительно наилучшего альтернативного варианта лечения.

Неопределенность, связанная с каждым из этих элементов.

Как правило, документ, обобщающий обсуждение, подписывается пациентом при принятии решения по любому основному лечению.

Отказ от медицинской помощи

Вместе с правом информированного согласия существует право информированного отказа. Люди, обладающие способностью принимать юридические и медицинские решения, могут отказаться от получения любой медицинской помощи. Они могут отказаться от помощи, даже если такую помощь согласны получать практически все другие лица, или если такая помощь является очевидно жизнеспасающей. Например, человек с инфарктом миокарда может принять решение покинуть стационар, даже если это может привести к смертельному исходу. Даже если другие считают такое решение ошибочным или неблагоразумным, само по себе решение отказа от лечения не может использоваться в качестве доказательства того, что данный человек является недееспособным. Во многих случаях пациенты отказываются от лечения из-за страха, неправильного понимания или отсутствия доверия. Но отказ может быть вызван депрессией, делирием или другими медицинскими состояниями, которые могут повлиять на способность человека принимать решения по вопросам медицинской помощи.

Отказ от помощи должен подтолкнуть врача к началу дальнейшего обсуждения, чтобы определить, почему пациент отказывается от помощи, и есть ли у пациента какие-либо опасения относительно согласия на помощь, которые могут быть урегулированы. Например, пациентам, которые отказываются от помощи, поскольку у них нет возможности оплачивать такую помощь, можно посоветовать обратиться за социальным пособием, например, по программе Medicaid, или сообщить о возможности разработать подходящий план выплат. Осознанный отказ пациента от лечения не считается попыткой самоубийства, так же, как и согласие врача с его законным решением по отказу от лечения не считается самоубийством с помощью врача. Скорее, любая последующая смерть юридически считается естественным последствием хода самой болезни.

Иногда решение пациента по отказу от лечения может нанести вред другим лицам. Например, пациенты, отказывающиеся от лечения определенных инфекционных заболеваний, таких как туберкулез, подвергают риску заражения других людей. Кроме того, люди, которые отказываются разрешить лечение других людей, как, например, маленького ребенка или зависимого взрослого, могут подвергать риску здоровье другого человека. В таких случаях врачи часто консультируются с юристами, судьями и экспертами в области этики.

ПРИМЕЧАНИЕ: Это — пользовательская версия ВРАЧИ: Нажмите здесь, чтобы перейти к профессиональной версии

Принятие решений заместителем по умолчанию

Если человек не способен принимать решения по вопросам индивидуальной медицинской помощи, руководство для принятия решений должен предоставить другой человек или люди. Основной термин для такого человека — лицо-заместитель по принятию решений. Если доверенность на медицинский уход отсутствует, а также нет назначенного судом опекуна с полномочиями принятия решений по медицинской помощи, в большинстве штатов по умолчанию предоставляется лицо-заместитель по принятию решений, в соответствии с законодательством штата. (См. также Общие сведения о юридических и этических вопросах медицинского обслуживания Общие сведения о юридических и этических вопросах медицинского обслуживания В законодательстве уделяется много внимания личному принятию решений. Например, люди имеют юридические права на принятие собственных решений по медицинскому обслуживанию. Тем не менее, плохое. Прочитайте дополнительные сведения .) Доверенное лицо по принятию решений должно максимально вовлекать в процесс человека, которому оказывается помощь в принятии решения.

Взрослые

В большинстве штатов по умолчанию доверенным лицом по принятию решений в отношении взрослых является, как правило, ближайший родственник, указанный в порядке приоритета в законодательном акте штата, обычно начиная с супруга пациента или партнера по домохозяйству, далее взрослый ребенок, родитель, брат или сестра, а затем, возможно, другие родственники. Все в большем количестве штатов полномочия лица-заместителя по принятию решений также предоставляются близкому другу. Если одинаковым приоритетом обладают более одного человека (например, несколько взрослых детей), предпочитается общее согласие, но в некоторых штатах работникам здравоохранения разрешается полагаться на решение большинства, или же затребовать выбор одного человека для предоставления решений от имени группы. Врачи более открыты к принятию решений человеком, понимающим медицинскую ситуацию пациента и действующим с учетом интересов пациента. Конфликт между уполномоченными на принятие решения лицами может серьезно затруднить процесс.

Люди без семьи или близких друзей, которые находятся в больнице, скорее всего, получат опекуна, назначенного судом. Если не ясно, кто должен принимать решения, врачам может потребоваться консультация с советом по этике в больнице или с юристами. В штатах, где отсутствует законодательство по назначению опекуна по умолчанию, работники здравоохранения для принятия решений в обычных ситуациях до сих пор полагаются на ближайших членов семьи пациента, но могут столкнуться с ситуацией, когда юридические неопределенности или разногласия в семье могут создавать барьеры для лечения.

Детям необходимо лицо, принимающее решение в медицинских ситуациях. Для большинства неэкстренных медицинских решений, затрагивающих детей и подростков, медицинское обслуживание не может предоставляться без согласия родителя или опекуна. Решение родителя или опекуна можно обойти только в том случае, если суд определит, что такое решение является отсутствием заботы или плохим обращением с ребенком. В некоторых штатах дети могут давать согласие на определенные виды медицинского лечения (например, лечение болезней, передающихся половым путем, рецептурные контрацептивы и аборт) без разрешения со стороны родителей.

Юридический стандарт для принятия медицинских решений

Все лица-заместители по принятию решений, вне зависимости от того, назначены ли они пациентом, судом или по умолчанию, имеют обязательства выполнять пожелания взрослого человека и принимать в расчет шкалу ценностей пациента, если таковая известна. Работники здравоохранения отвечают за выполнение таких пожеланий, а также уважение шкалы ценностей. Если пожелания пациента и его шкала ценностей неизвестны, лицо-заместитель по принятию решений должно всегда действовать в интересах пациента.

От работников здравоохранения не требуется предоставлять лечение, которое не является приемлемым с медицинской точки зрения, как, например, лечение, не соответствующее общепринятым стандартам медицинского обслуживания. Если определенный вид лечения расходится с этическими принципами врача, но все же является приемлемым с точки зрения стандартов здравоохранения, врач должен приложить усилия (и в большинстве штатов по закону обязан это сделать), чтобы передать пациента другому врачу или учреждению, согласному с таким лечением.

С практической точки зрения первым шагом в принятии решения по лечению в качестве агента пациента или лица-заместителя по принятию решений является получение всех фактических данных от работников здравоохранения по диагнозу, прогнозу и альтернативным методам лечения. При необходимости принятия критически важного решения по лечению агенты и лица-заместители по принятию решений должны задать себе вопросы, например, следующие:

Изменит ли это лечение или тест ситуацию к лучшему? Каким образом?

Перевешивают ли тяготы и риски пользу от данного лечения?

Есть ли надежда на выздоровление, и если есть, какой будет жизнь впоследствии?

Какова цель данного лечения? Соответствует ли оно целям пациента?

Читайте также: