Методы обучения персонала на рабочем месте шпора

Можно выделить четыре основные формы обучения персо­нала:

1) на рабочем месте;

2) вне рабочего места внутри организации;

3) вне организации;

Обучение на рабочем месте является более дешевым и опе­ративным, имеет тесную связь с повседневной работой и облег­чает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Но такое обучение ограничено рамками данного рабочего места.

Основными методами обучения на рабочем месте являются:

- ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстра­цию приемов непосредственно на рабочем месте и может прово­диться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Обычно инст­руктаж ограничен во времени и ориентируется на освоение конк­ретных операций или процедур, входящих в круг профессиональ­ных обязанностей.

Ротация - временное перемещение сотрудника на другую должность с целью приобретения им новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолеть стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, рас­ширяет социальные контакты на рабочем месте. Вместе с тем ротация обладает серьезным недостатком: высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении с одной должности на другую.

Ученичество и наставничество являются традиционными ме­тодами профессионального обучения с древних времен. Этот метод особенно распространен и целесообразен там, где качество во мно­гом определяется индивидуальным мастерством исполнителя и практический опыт играет исключительную роль в подготовке спе­циалистов (например, в медицине, виноделии и т. д.). Наставниче­ство предполагает наличие более опытного человека - наставника, постоянно следящего за развитием учеников, оказывающего по­мощь своим личным примером, советами, подсказками и т. п. Дан­ный метод требует особой подготовки и склада характера от на­ставника.

Одним из достаточно эффективных приемов данного метода является цепочка усложняющихся заданий, которая представля­ет собой специальную программу рабочих действий, выстроен­ную по степени их усложнения, увеличения требуемых для их выполнения знаний и навыков. Заключительная ступень такой программы - самостоятельное выполнение сложного задания.

Методы обучения, применяемые на рабочем месте, характе­ризуются непосредственным взаимодействием с обычной рабо­той в стандартной рабочей ситуации. Определяющей характери-

стикой здесь является то, что обучение организовано и проводит­ся специально для сотрудников конкретной организации с учетом ее специфики и особенностей. Поэтому они предпочтительны для выработки навыков, требующихся для выполнения текущих про­изводственных задач. В то же время такое обучение редко спо­собствует развитию потенциала сотрудника, формированию прин­ципиально новых поведенческих и профессиональных компетен­ций, поскольку не дает возможности абстрагироваться от конк­ретной производственной ситуации и выйти за рамки традицион­ного поведения.

Обучение вне рабочего места внутри организации связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением ра­ботников от их служебных обязанностей. Оно позволяет не толь­ко повышать квалификацию, но и проводить их переквалифика­цию и повышать общеобразовательный уровень. При таком обу­чении организации легче управлять содержанием и форматом об­разовательных программ, чем при обучении вне организации. Это позволяет устанавливать непосредственную связь процесса и ре­зультатов обучения с интересами организации, ее целями и стра­тегиями.

Обучение вне организации требует еще больших финансо­вых затрат и более длительного отвлечения работников от их про­изводственных обязанностей. Оно нацелено либо на повышение общеобразовательного уровня работников, их ознакомления с до­стижениями науки и практики в сфере их профессиональной дея­тельности; либо на отработку навыков, востребованных работни­ками многих организаций (например, получение навыков актив­ных продаж).

Участие работника в образовательных программах, проводи­мых вне организации, открывает перед ними новые возможности, позволяет взглянуть на свою работу и свою организацию в более широкой перспективе. Часто такое обучение дает возможность установить достаточно тесные контакты с представителями род­ственных организаций, обменяться опытом.

Обучение вне организации дает наибольший эффект, если:

- его результаты востребованы в организации, т. е. человек имеет возможность на практике применить то, чему его учили;

- работники, направленные на обучение, связывают его с необ­ходимым профессиональным или карьерным ростом;

- работники, прошедшие обучение, составляют о нем достаточ­но подробный отчет, выступают перед другими заинтересованны­ми сотрудниками организации, обобщая полученные знания и на­выки, связывают их со своей непосредственной деятельностью.

Самостоятельное обучение персонала является одним из важнейших источников развития организации. Оно представляет собой процесс приобретения необходимых знаний, навыков и уме­ний путем самостоятельных занятий на рабочем месте или вне его. Такое обучение требует от человека организованности, усер­дия и прилежания, высокого уровня внутренней мотивации, осоз­нания значимости личностного развития.

Роль организации в самообучении персонала может состоять в:

- наличии в организации действенной системы мотивации са­мообразования сотрудников;

- оказании помощи сотрудникам в организации их самообразо­вания за счет определения целей и приоритетов обучения, состав­ления письменного плана самообразования;

- предоставлении сотрудникам условий и средств для само­обучения путем:

- выделения специальных помещений;

- обеспечения специализированной учебной, справочной и методической литературой, периодическими изданиями, вы­ходом в Интернет;

- частичной или полной компенсации личных затрат сотруд­ников на обучение.

При выборе вида обучения руководителю организации необхо­димо иметь в виду, что обучение лишь одного сотрудника, пусть на очень хорошем тренинге, недостаточно для повышения резуль­тативности организации в целом. Иногда внедрение новых компе­тенций возможно только путем корпоративного обучения. В этом случае сотрудники одновременно получают одинаковый объем новых знаний и навыков. Это позволяет увеличить скорость орга­низационных изменений и создать синергетический эффект за счет группового применения новых знаний и навыков.

Обучение персонала

Обучение персонала - это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

• внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;
• мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;
• изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
• для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

• организация и формирование персонала управления;
• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
• воспроизводство персонала;
• интеграция персонала;
• гибкое формирование персонала;
• адаптация;
• внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
• развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Планирование обучения - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и перепод­готовка персонала.

Подготовка персонала - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров дня всех областей деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и спосо­бов общения.

Повышение квалификации персонала - усовер­шенствование знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала - освоение новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения персонала.

1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Работник имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к рабочему месту.

3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Относится к людям склонным к научным ис­следованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.

Предметом обучения являются:

- знания - получение теоретических, методических и практических знаний, необходи­мых для выполнения обязанностей на рабочем месте;

- умения - способность выполнять обязанности на рабочем месте;

- навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, сознательный самоконтроль;

- способы общения (поведения) - выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляе­мым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

1.2 Методы обучения персонала на рабочем месте

Обучение персонала на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. Каждый сотрудник в той или иной степени проходит обучение на рабочем месте. Программа обучения на рабочем месте, кажется, довольно простой и относительно дешевой, однако ее недобросовестное, неаккуратное исполнение может повлечь большие убытки. Например, убытки из-за испорченного оборудования, неудовлетворенности и потери клиентов и т.д. Чтобы предотвратить такие негативные последствия, нужно ответственно подходить к выбору методов обучения и организации процесса обучения с использованием данных методов.

Большинство авторов относят к основным методам обучения на рабочем месте следующие методы:

· смена рабочего места (ротация);

· ученичество и наставничество;

· метод делегирования ответственности;

· метод усложняющихся заданий;

· направленное приобретение опыта.

Существуют так же и другие методы обучения на рабочем месте, но в основу большинства из них положен один из указанных методов.

Наиболее известный метод обучения на рабочем месте — это инструктаж или дублирование. Инструктаж — это разъяснение приемов работы с их некоторой демонстрацией непосредственно на рабочем месте. Инструктаж проводится либо специально подготовленным для этих целей сотрудником компании, либо сотрудником, долгое время исполняющим свои обязанности и имеющим опыт работы. Все виды инструктажей — это элементы учебы. Статистические данные свидетельствуют, что особое внимание надо уделять работникам со стажем до 1 года, а также опытным работникам с большим стажем, так как эти категории работников наиболее подвержены травматизму. В первом случае из-за неопытности, во втором — из-за чрезвычайной самоуверенности.

По характеру и времени проведения инструктаж сотрудников можно подразделить на вводный (вступительный), первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.

Вводный инструктаж проводится:

· со всеми работниками, которые принимаются на постоянную или временную работу в компанию, независимо от их образования, стажа работы и должности;

· с работниками других организаций, которые прибыли в компанию и участвуют непосредственно в производственном процессе или выполняют другие работы для компании;

· с учащимися и студентами, которые прибыли в организацию для прохождения производственного обучения или практики;

· в случае экскурсии в компанию.

Первичный инструктаж проводится до начала работы непосредственно на рабочем месте:

· с работником, принятым в компанию (постоянно или временно);

· с работником, который переводится с одного цеха производства в другой;

· с работником, который будет выполнять новую для него работу;

· с командированным работником, который участвует непосредственно в производственном процессе на предприятии;

· в начале занятий в каждом кабинете, лаборатории, где учебный процесс связан с применением опасных или вредных химических, физических, биологических факторов, в кружках, перед уроками трудового обучения, физкультуры, перед спортивными соревнованиями, упражнениями на спортивных снарядах, перед выполнением каждого учебного задания, связанного с использованием различных механизмов, инструментов, материалов и т.п.

· в начале изучения каждого нового предмета (раздела, темы) учебного плана (программы) — по общим требованиям безопасности, связанным с тематикой и особенностями проведения этих занятий.

Повторный инструктаж проводится с работниками на рабочем месте в сроки, определенные соответствующими действующими отраслевыми нормативными актами или руководителем компании с учетом конкретных условий труда, но не реже: на работах с повышенной опасностью — один раз в 3 месяца; для остальных работ — один раз в 6 месяцев.

Внеплановый инструктаж проводится с работниками на рабочем месте или в кабинете охраны труда:

· при вводе в действие новых или пересмотренных нормативных актов об охране труда, а также при внесении изменений и дополнений к ним;

· при изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приборов и инструментов, выходного сырья, материалов и других факторов, которые влияют на состояние охраны труда;

· при нарушениях работниками требований нормативных актов об охране труда, которые могут привести или привели к травмам, авариям, пожарам и т.п.;

· при проявлении лицами, которые осуществляют государственный надзор и контроль за охраной труда, незнания требований безопасности относительно работ, выполняемых работником, или по мотивированному требованию работников этих органов контроля;

· при перерыве в работе исполнителя работ более чем на 30 календарных дней — для работ с повышенной опасностью, а для остальных работ — более 60 дней;

Целевой инструктаж проводится с работниками:

· при выполнении разовых работ, не предусмотренных трудовым договором;

· при ликвидации аварии, стихийного бедствия;

· при проведении работ, на которые оформляются наряд — допуск, распоряжения или другие документы;

· с воспитанниками, учениками, студентами в случае организации массовых мероприятий (экскурсии, походы, спортивные мероприятия и т.п.).

Все сотрудники компании, которые принимаются на постоянную или временную работу, должны проходить в компании обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий [1].

Работники, совмещающие профессии (в том числе работники комплексных бригад), проходят инструктаж, как по их основным профессиям, так и по профессиям по совместительству. Все виды инструктажа и проверки знаний, а также допуск к самостоятельной работе фиксируются в журнале регистрации (личной карточке) с подписью инструктируемого и инструктирующего.

Метод инструктажа относительно недорог. Стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод так же упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь. Однако при организации программ обучения на рабочем месте необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям, они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности принципы обучения [8].

Распространенным методом обучения на рабочем месте является ротация. Ротация персонала — это метод, направленный на получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач. На предприятии могут строиться планы передвижений, включая функциональные и географические перемещения [12]. В процессе ротации характер работы может коренным образом изменяться и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем, например кА руководитель производства. Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием, какого — либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами. Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, но со временем этот процесс ослабевает [19]. Самый интенсивный период ротации — первый период его занятости, ограниченный моментом, когда работник перестает адаптироваться и эффективно обучаться, достигает максимального уровня компетентности и, наконец, может найти подходящее место для наиболее полного раскрытия и применения всех своих способностей. Обычно ротация производиться на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.

Преимущества метода ротация:

· оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника;

· помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями;

· расширяет социальные контакты на рабочем месте.

С одной стороны, использование данного метода расширяет кругозор обучаемого, способствует инициации новых идей [15]. С другой стороны, необходимо учитывать индивидуальные особенности личности, человек может болезненно переносить частую смену обстановки, что не позволит ему хорошо усвоить новые знания.

Традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов, является наставничество. Данный метод требует особой подготовки и склада характера о наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.

Наставничество играет существенную роль в развитии компании. В настоящее время система наставничества используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний [5].

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:

· повышение качества подготовки и квалификации персонала;

· развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

· предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

· экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

· предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

· снижение текучести кадров;

Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником:

· обучать подопечных основным приемам работы;

· помогать в освоении производственных процедур;

· контролировать текущий результат работы;

· помогать в решении актуальных вопросов.

Преимущества метода наставничества:

· процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным;

· повышается уровень мотивации опытных специалистов;

· более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий потенциал наставника;

· обеспечивается профессиональный рост сотрудников.

Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению [9].

Метод усложняющихся заданий — специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности [10]. Суть метода заключается в предоставлении сотруднику возможности выполнения сначала достаточно легких, а затем все более и более сложных заданий и производственных операций. В заключении сотрудник самостоятельно выполняет порученное задание. Данный метод получил широкое распространение и обычно используется в сочетании с другими методами обучения.

Делегирование — передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер эффективно обучает подчиненных в ходе выполнения работы. Особенно эффективно, с точки зрения мотивации, на году работы сотрудника на конкретном рабочем месте.

Направленное приобретение опыта — это систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения [18].

в настоящее время в некоторых развивающихся компаниях применяются новые методы обучения на рабочем месте, заимствованные из практики иностранных компаний. Одним из таких методов является метод secondment, широко применяемый в Великобритании.

Преимущества применения метода secondment:

· личностное развитие сотрудников;

· укрепление командной работы;

· улучшение навыков межличностного общения.

Прежде чем приступить к использованию данного метода, необходимо обучить сотрудников давать объективную обратную связь, делать выводы и грамотно предоставлять информацию. Такая система требует постоянного контроля со стороны службы управления персоналом.

Преимущества применения метода buddying:

· возможность сотруднику получить объективную информацию о своей работе;

· возможность сотрудника наметить точки личностного и профессионального роста, а также увидеть недостатки и исправить их;

· создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия [16].

При составлении программы обучения на рабочем месте необходимо исходить из целей, примерами которых могут быть: получить новые знания, сформировать умения, выработать установку на уровне мышления, ценностей. Если говорить о достижении этих целей в комплексе, то необходимо комбинировать несколько методов.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач [6]. В то же время, такое обучение часто бывает слишком узким для развития потенциала сотрудника, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и вне рабочего места. 2 3 4

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.

В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят тестирования сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты.

Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению - проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.

Семинары предлагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработка новых решений и поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию новой культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях - проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Тренинги призваны развивать определенные управленческие навыки - управление исполнением, планирование делегирование, мотивирование, тайм- менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

ЭТАП 1. Вхождение во вкус (первые попытки обучить сотрудников)

На малых предприятиях нет даже менеджера по персоналу, а кадровик, как правило, не задумывается о необходимости развивать способности сотрудников. Поэтому идея обучения реализуется кем-то из руководителей.

Как правило, для пробы выбирают самый экономичный вариант. Например, руководитель по Интернету самый интересный для себя и не дорогой ($­200-400 за два дня для одного человека) бизнес - тренинг, посещает его, и если понравилось, направляет туда своих коллег. Или он вспоминает , что бывший сотрудник сейчас занимается проведением тренингов и приглашает его провести "что-нибудь полезное" для сотрудников "за недорого" ($­300-800 в день за группу из 10-15 человек).

Если эксперимент проходит успешно, на предприятии постепенно входит в моду участвовать в различных обучающих программах. Неожиданно выясняется, что некоторые специалисты уже учатся на курсах за свой счет, только раньше этого не афишировали (кстати, это может означать, что их амбиции связаны не с нынешним местом работы). Сотрудники все чаще обращаются к начальству с просьбой хотя бы частично оплатить их обучение. Руководство сначала радуется этим инициативам, а потом начинает напрягаться, ощущая отсутствие единой системы.

ЭТАП 2. Попытка навести порядок.

Стихийные попытки руководства подвести итоги (кого и чему обучали за последний период, сколько денег потратили и какой результат получили) в худшем случае могут привести к такому решению: "пусть обучением занимаются конкуренты, а мы будем нанимать уже подготовленный персонал". Однако хорошо обученные специалисты ценят себя дороже, кроме того, при поиске работы многие принимают во внимание не только размер зарплаты, но и возможность учиться.

Обучают обычно коммерческий персонал (например, продавцов) с целью повышения отдачи от их работы и менеджеров, чтобы улучшить управляемость организации. Желание руководителей повышать квалификацию сотрудников не всегда находит взаимопонимание со стороны последних. Возникает множество вопросов: проводить обучение в будни или в выходные (и предусмотрена ли компенсация по зарплате или отгулы за обучение в нерабочее время). Некоммерческие сотрудники, как правило, соглашаются на занятия в рабочее время - деньги сложнее. Руководству нелегко принять трепетное отношение персонала к своему свободному времени. Золотая середина- проведение трех часовых тренингов в не пиковое рабочее время, когда можно вывести часть персонала на обучение. Однако тренинговые компании в основном работают не менее чем два полных дня подряд, и среди свободных тренеров, нелегко найти желающего, поработать полдня.

На этом этапе компания, прежде всего, учиться поощрять своих сотрудников к обучению, решать организационные вопросы, связанные с обучением, взаимодействовать с обучающими организациями. Самое главное заключается в том, что ответственность за организацию обучения передается администратору. Наконец, в фирме появляется менеджер по персоналу.

ЭТАП 3. Формализация обучения (попытка сэкономить)

На этом этапе встает вопрос о повышении эффективности расходования средств и оценке результатов. Возникает идея нанять внутреннего тренера, который разрабатывал бы программы под нужды компании и проводил обучение, по плану. Персоналу это решение кажется гениальным. Месячная зарплата внутреннего тренера равна оплате одного тренингового дня во внешней обучающей компании. Кроме того, он всегда под рукой, управляем и предсказуем.

Первые тренинги продаж проходят на ура. Персонал уже смирился с неизбежностью обучения, руководитель коммерческого отдела с надеждой следит за кривой продаж, финансовый директор подсчитывает экономию расходов, а руководители других отделов составляют планы обучения для сотрудников.

Через некоторое время выясняется, что для удовлетворения потребности организации в обучении возможностей внутреннего тренера не достаточно. К тому же оказывается, что последний, лучше всего ведет тренинги именно по продажам, а за управленцев берется не очень охотно (или наоборот). Если же тренер успешно выполняет все поставленные задачи, он, скорее всего, скоро получит прибавку к жалованию либо у вас, либо у конкурентов.

Опыт работы организации с внутренними тренерами приводит к выводу о том, что при большом штате тренеров должно быть несколько, и каждый из них должен специализироваться на чем-то одном - на продажах, на управлении, на регионах. Простым программам можно обучить линейных менеджеров, которые поделятся знаниями с сотрудниками своих подразделений. А программы топ - уровня придется заказывать у внешних обучающих организаций или у внешних тренеров. Кроме того, можно их "приручать", чтобы получать скидки и особо теплое к себе отношение. Все это называется учебным центром, руководитель которого управляет процессом обучения и отслеживает результаты.

ЭТАП 4. Выявление потребностей в обучении (посттренинг и оценка эффективности)

Когда в компании уже организован отдел персонала, у директора по персоналу возникает стремление систематизировать обучение в компании, освоить единые процедуры выявления потребности в обучении и оценки его эффективности.

Центральным ядром целостной системы работы с персоналом может стать модель компетенции. Компетенцию нельзя путать с компетентностью, которая скорее всего относится к владению узкопрофессиональными знаниями. Компетенция - понятие более широкое, это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главной компетенцией является внимание к деталям, для продавца - клиент - ориентированность, для менеджера - планирование и контроль.

Каждая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций - от 3-5 для низшего персонала до 8-12 для топ - менеджмента. Например, модель компетенций для топ - менеджера включает в себя стратегическое мышление, дипломатичность, влияние, ориентацию на бизнес - результат, корпоративность и др.

Каждая компетенция описывается в терминах поведенческих индикаторов, которые можно наблюдать в реальных рабочих ситуациях и в деловых играх. По личностному складу человек может быть недостаточно решительным и мягким, но здесь важно не то, как он общается с друзьями, а то, насколько он эффективен на своем рабочем месте. По этому, если менеджер способен четко ставить задачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректировать действия подчиненных и добиваться достижения поставленных целей, он получит высокие оценки по компетенции "управление исполнением".

Модель компетенций удобна тем, что позволяет определить, насколько тот или иной человек соответствует своей позиции и что именно в его компетенциях требует развития. Формы оценки компетенции (деловые игры, интервью, тесты) выбирают в зависимости от поставленных задач. Модель ключевых компетенций является удобной шкалой для оценки профессионализма сотрудников в ситуациях найма, продвижения, аттестации в обучении и оценки его результатов.

Неудивительно, что с созданием модели компетенции в организации начинается эпоха тотальной оценки. Желание оценить всех, подкрепленное соответствующими финансовыми затратами, приводит как минимум к получению объективной информации об уровне профессионализма работников, а как максимум - к созданию внутреннего отдела оценки и аттестации персонала. Кроме того, оценочные процедуры - тесты, интервью, проведенные профессионалами, - дают сотрудникам мощный импульс саморазвития. Теперь специалист понимает, каких именно качеств ожидает от него организация, каким образом они должны проявляться и как их можно развивать на рабочем месте.

ЭТАП 5. Автоматизация (от учебного центра к корпоративному университету)

На определенном уровне развития компании возникает необходимость автоматизировать работу по управлению персоналом, в том числе и по его обучению. Существуют специальные программы, которые по заданным критериям выявляют потребность в обучении, помогают планировать обучающие группы, рассылают приглашения участникам, фиксируют результаты, делают выводы по необходимости продвижения сотрудников.

Внутри компании помимо учебного центра начинает формироваться корпоративный университет, главная задача которого - организация обучение топов, в том числе и на западных программах MBA, TMBA. Корпоративный университет интегрирует несколько направлений работы: узкопрофессиональное обучение силами внутренних специалистов компании и приглашенных экспертов, теоретическое обучение силами преподавателей вузов и развитие профессиональных компетенций силами лучших провайдеров тренинговых программ.

ЭТАП 6. Самообучающаяся организация (институт наставничества)

Наконец наступает тот долгожданный момент, когда возврат инвестиций в обучении сотрудников становится очевидным. Обучение из инструмента адаптации и развития подчиненных превращается в инструмент развития организации. Принцип саморазвития принимается как основная ценность корпоративной культуры и становится серьезным преимуществом компании в условиях ожесточающейся конкурентной борьбе.

Чтобы воплотить принцип саморазвития на практике, в организации вводится институт наставничества. Линейных менеджеров обучают тренировать коллег и подчиненных прямо на рабочих местах.

Если компания планирует свои будущие потребности в персонале, она разрабатывает специальные программы для старшекурсников и выпускников вузов. Те, кто проходит жесткое сито вступительных испытаний, могут рассчитывать на стажировку в компании и в перспективе на престижную и хорошо оплачиваемую работу. А компания получает хорошо подготовленных и адаптированных молодых специалистов.