Школа социальных систем шпора

вместить взгляд на организацию как на искусственно проектируемую, рациональную систему и как на естественную систему, социальный организм, имеющий социокультурную природу, функционирующий и развивающийся по своим законам, использующий механизмы саморегуляции. Школа сложилась в то же время при мощном влиянии общей теории систем (Л. фон Берталанфи, Н. Раппопорт), структурного функционализма в социологии (Т. Парсонс, Р. Мертон), кибернетики (Н. Винер, С. Бир), теории социальных ролей (Р. Линтон, Дж. Морено), биологии и психологии.

Школа социальных систем возникла и развивалась в 50—60-х гг. ХХ в., она часто рассматривается как ведущая школа в теории организаций в этот период. По своему вкладу в развитие теории она, безусловно, является наиболее яркой из социолого-системных версий в теории организации и управле-ния. Основные представители школы — Ч. Барнард, А Гоулднер, Дж. Марч, Г.А Саймон, Ф. Селзник, А. Этциони.

механизмы принятия решений, проблема дисфункций и ряд других. Причем многие проблемы и понятия были введены в обиход организационной теории именно представителями школы социальных систем.

нард поставил проблему связи как атрибутивной характеристики организации (организация как система связи), а способность поддерживать связь членов организации друг с другом видел в качестве условия сохранения ее целостности. В связи с этим главной функцией руководителя он рассматривал создание системы связи, в частности, формальной организационной связи. Барнардом были разработаны формальные принципы связи и передачи информации в организационных системах.

Барнард поставил проблему моральной ответственности и разработал концепцию организационной морали, которую он понимал как комплекс моральных, юридических, технических, профессиональных и организационных кодексов, регламентирующих деятельность организации. Эта концепция организационной морали послужила отправной точкой для формирования представлений об организационной культуре.

Поскольку управленческое решение трактуется как продукт переработки информации, постольку качество информации Саймон традиционно рассматривает как важнейший фактор,

влияющий на качество управленческого решения.

управленец из бесконечного числа альтернатив видит лишь немногие, а потому его выбор не оптимален;

управленец не видит всех последствий предпринимаемого действия;

он опирается на весьма приблизительное представление об объекте, которым управляет;

он склонен делать ошибки;

управленец работает в дефиците времени;

он не имеет необходимого объема информации;

он опирается на бессознательные цели, мотивы, установки, влияющие на содержание решения.

низации) способности воспринимать цели организации и понимать перспективы ее развития как целостности. Итогом этого процесса является то, что работники подразделений начинают рассматривать и оценивать все процессы в организации через призму целей и задач подразделения, которые являются подцелями по отношению к общим целям организации. Таким образом, дивергенция целей является основным источником позиционного конфликта в организации, а также фактором, затрудняющим достижение общеорганизационных целей. Дивергенция целей рассматривается как побочный, негативный, но неизбежный эффект, порожденный разделением труда в организации и профессионализацией, как дисфункцию, ведущую к снижению интеграции в организации, которую можно смягчить, но нельзя устранить в современной организации. В качестве методов смягчения предлагается переформулирование целей, привлечение различных специалистов к выработке коллективных решений, выработка единой философии и политики фирмы.

было разработано две модели рациональности, применяемые к различным элементам организационной системы:

Разновидностью системного взгляда на природу произ-водственных организаций является подход, трактующий организацию как социотехническую систему, то есть как сложную, гетерогенную систему, состоящую, как минимум, из двух взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем: технико-техно-логической (техническая организация) и социальной (социальная организация), регулирующих поведение членов организации и выполняющих функцию соединения техники и человека. Техническая подсистема в рамках этого подхода обычно рассматривается как базовая, детерминирующая и ограничивающая состояние социальной подсистемы в организации.

Взгляд на организацию как на социотехническую систему развивался в рамках индустриальной социологии (конец 50-х — начало 60-х гг.) в Англии (Тавистокская школа) и США. Разработка указанной модели организации связана с работами таких исследователей, как Дж. Вудворд, Р. Дабин, А. Райе, Э. Триет, М. Хейр и др. (49). В отечественной науке указанный подход нашел отражение в работах таких специалистов, как В.Г. Подмарков, О.И. Шкаратан, которые, наряду с технической и социальной подсистемами организации, выделяли в качестве особой экономическую подсистему.

Эта школа социального управления использует выводы школы "человеческих отношений", рассматривая человека в организации как социально ориентированное и направляемое существо, имеющее различные потребности, влияющие на среду в организации [98]. В то же время среда влияет на формирование потребностей. Наиболее видными представителями школы "социальных систем" являются Д. Марч, Г. Саймон, А. Этциони.

Отправным пунктом рассмотрения человека в организации является признание того, что потребности человека и организации не совпадают. Потребности каждого человека в организации рассматриваются школой "социальных систем" в виде иерархии потребностей: удовлетворив потребности одного уровня, индивид переходит к следующему. Однако в связи с тем, что природа организации ставит определенные преграды на пути человека, неизбежен конфликт между ним и организацией. Основную задачу школа "социальных систем" видит в снижении силы конфликтов.

Рассматриваемая школа управления акцентирует внимание на исследовании наиболее общих форм организации, анализируя части системы, их взаимодействия, процессы, связывающие части системы с целями организации. Главными частями системы, по мнению представителей этой школы, являются индивидуум, формальные и неформальные факторы, группы, групповые отношения, типы статусов и ролей в группах. Части системы связаны определенными организационными формами, к которым относятся формальные и неформальные структуры, каналы коммуникации, процессы принятия решений. Предприятие при этом рассматривается как сложная социотехническая система [98].

Это направление в теории управления характеризуется стремлением внедрить в науку управления методы и аппарат точных наук [98]. Наиболее видными представителями "новой" школы являются Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир, Р. Калман, Л. Клейн, Р. Люс, Д. Форрестер. Формирование "новой" школы связано с возникновением кибернетики и исследования операций. Исследование операций оформилось в самостоятельную отрасль науки, развивающуюся в двух основных направлениях [98].

Первое направление связано с построением математических моделей явлений, наиболее часто встречающихся в производственном менеджменте и связанных с управлением запасами, распределением ресурсов, задачами массового обслуживания, заменой устаревшего оборудования, выбором стратегий поведения в условиях неопределенности, упорядочением работы во времени и др. Второе акцентирует внимание на изучении систем, что привело к созданию системотехники.

В дальнейшем в "новой" школе сформировалась самостоятельная научная дисциплина - теория управленческих решений. Исследования в этой области направлены на разработку [98]:

• o методов математического моделирования процессов выработки решений в коллективах;
• o алгоритмов выработки оптимальных решений с применением теории статистических решений, теории игр и т. д.;
• o количественных прикладных и абстрактных математических моделей экономических явлений, в том числе моделей воспроизводства в масштабе общества и отдельных фирм; моделей баланса затрат и выпуска продукции; моделей прогнозирования научно-технического и экономического развития и др.

Термин "менеджмент человеческих ресурсов" возник в 60-е годы XX ст., когда в одной из статей американского социолога Р. Майлза модель "Человеческие отношения" противопоставлялась модели "Человеческие ресурсы" [105]. В модели "Человеческие отношения" основное внимание направлено на создание оптимальных условий труда для работника. В модели " Человеческие ресурсы" сотрудники рассматриваются как источник неиспользованных резервов и как важнейшая возможность наладить более рациональное планирование и принятие решений в общей структуре предприятия. Удовлетворение сотрудников уже не является важнейшей целью, а становится результатом личной заинтересованности работающего [105].

Различные исследователи этого направления обратили внимание на роль хороших кадров внутри организации. Быть "отличным предприятием", по мнению этих исследователей, в конечном счете означает иметь и уметь удержать отличных сотрудников. На основании проведенных исследований был сделан вывод о том, что фактор труда является не только статьей расходов; человеческий фактор и его использование на предприятии становится стратегическим фактором и жизненно важным условием для того, чтобы предприятие могло выжить в сложных и нестабильных условиях рынка.

Наиболее часто употребляется такое толкование термина "менеджмент человеческих ресурсов": это мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. На самом деле можно привести очень много толкований и, хотя они различаются по некоторым пунктам, выделить несколько общих черт:

• o отношение к человеческому фактору как источнику доходов;
• o создание простора для деятельности каждого сотрудника, чтобы он мог внести личный вклад в общее дело;
• o интеграция кадровой политики в общую политику предприятия и общества. Целью этого вида менеджмента является принятие на работу, умение удержать,

совершенствовать и профессионально подготовить компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффективно и результативно помогут реализовать цели организации [105].

В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники - это активы предприятия, человеческий капитал, что предполагает меньше контроля над сотрудниками, но большую мотивацию и стимулирование к труду.

Одно из существенных отличий модели "Менеджмент человеческих ресурсов" от модели "Менеджмент человеческих отношений" состоит в том, что в первом случае от сотрудника требуется активная позиция. Это предъявляет особые требования к структуре организации и политике предприятия в области организации труда и создания определенных условий работы. И то, и другое должно оставлять место для личной инициативы. Это означает, что одни сотрудники за свой труд получают больше и продвигаются по службе быстрее, чем другие.

В рамках менеджмента человеческих ресурсов кадровая политика из "реагирующей" политики управления превращается в активную стратегическую политику, которая высшим эшелоном менеджеров интегрируется в общую политику всей социальной организации [105].

Основные научные школы управления приведены в табл. 6.1.

Таблица 6.1. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ШКОЛЫ УПРАВЛЕНИЯ

Классическая школа управления

Школа "человеческих отношений"

"Эмпирическая" школа управления

Школа "социальных систем"

"Новая" школа

Менеджмент человеческих ресурсов

Основные направления

Школа научного менеджмента

Исследование общих проблем управления

Конкретные органи-зационно-технические и экономические исследования

Разработка новейших концепций современного менеджмента

Построение математических моделей менеджмента

Изучение систем (системотехника)

Теория управленческих решений

Основные положения

Создание научного фундамента управления, разработка теорий менеджмента, принципов и методов управления, принципов формальной организации, проблем лидерства и структуры власти

Выявление и учет роли отношений в малых группах, изучение неформальной социальной структуры, создание оптимального социально-психологического климата, делегирование ответственности

Сбор и обработка материалов практики, разработка рекомендаций, изучение содержания труда и функций руководителей, разработка концепции целевого управления

Исследование наиболее общих форм организации как социотехнической системы, разработка проблем конфликтологии, иерархии потребностей и удовлетворенности трудом

Разработка методов математического моделирования в управлении, алгоритмов выработки оптимальных решений, технико-экономических моделей развития

Разработка и совершенствование методов мобилизации работников посредством активной работы менеджеров, учет и использование человеческого фактора, разработка принципов кадровой политики

Основные представители

Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд

Э. Мэйо, К. Арджерис, Ф. Херцберг, Д. Макгрегор, Р. Блейк

П. Дракер, Р. Дэвис, Л. Ньюмен, Д. Миллер

Д. Марч, Г. Саймон, А. Этциони

Л. Берталанфи, С. Бир, Р. Калман, Л. Клейн, Р. Люс, Д. Форрестер

Резюме

Краткое изложение основных направлений развития теории социального управления указывает на постоянный поиск новых форм и методов рационализации менеджмента. При этом теория и практика менеджмента как любого социального явления имеют определенные закономерности. Часть из них проявляется в смене лидирующих позиций профессиональных групп при постановке и разработке основных проблем теории управления на определенном историческом этапе развития менеджмента.

Мировой менеджмент в своем развитии прошел ряд взаимосвязанных стадий. Сначала высшие управленческие посты и лидирующее положение в разработке проблем управления занимали инженеры, стремившиеся максимально рационализировать и механизировать производство; им на смену пришли экономисты и финансисты, видевшие главную задачу в получении максимально возможной прибыли за счет эффективного управления капиталом. Затем наступил период, когда высшее звено управления начало "рекрутировать" юристов, считая, что главное в бизнесе и менеджменте - соблюдение формальных предписаний, различных инструкций, нормативных актов и законности в целом. В настоящее время управляющими высшего ранга и разработчиками глобальных проблем управления становятся выходцы из структур кадрового менеджмента, т. е. персоналоведы, ставящие в центр современной концепции управления Человека. По оценкам ведущих западных социологов, именно персоналоведы будут занимать лидирующее положение в управлении современным миром. Иными словами, каждый директор - это директор по кадрам, каждый управляющий - это управляющий персоналом.

Остановимся вначале на некоторых общих теоретических положениях этого направления. Прежде всего его характеризует стремление рассматривать социальную организацию как комплексную систему с рядом составляющих ее отдельных подсистем. К таким подсистемам обычно относят индивидуума, формальную структуру, неформальную структуру, неформальную организацию, статусы и роли, а также физическое окружение. Все вместе они определяются как организационная система.

Главным интегрирующим фактором организации обычно признается цель. При этом зачастую проводится различие между целями, поставленными перед данной организацией, и целями, присущими всем организациям как таковым. Последние цели считаются обусловленными внутренними потребностями роста и выживания.

Согласно Парсонсу, социальные системы располагаются на четырех уровнях организации общества:

1) первичном, или техническом, где элементы непосредственно взаимодействуют один с другим;

2) управленческом, регулирующем тот процесс обмена, который совершается на первом уровне;

3) институционном (например, совет директоров), где решаются вопросы общего порядка;

Каждый высший уровень выполняет наблюдательные, контролирующие и регулирующие функции по отношению к нижестоящему уровню с целью сохранить в обществе в целом и в каждом из его компонентов состояние равновесия.

Вторая посылка Парсонса, применяемая им и его последователями для описания любой социальной системы, — это идея четырех функциональных императивов, реализация которых обеспечивает нормальное состояние, или равновесие, системы.

Такими императивами являются:

1) функция достижения цели;

2) адаптация системы по отношению к внешней среде;

3) интеграция всех компонентов системы;

4) регулирование скрытых напряжений системы.

Основным стабильным структурным элементом социальных систем является структура институциональных стандартов, определяющих роли входящих в них деятелей. Сами же институты понимаются Парсоном как следствия и как контролирующие факторы в действии человека в обществе. Следовательно, в качестве системы они должны быть одновременно связаны как с функциональными потребностями деятелей — индивидуумов, так и с социальными системами, которые они образуют. Таким образом, основным структурным принципом является принцип функциональной дифференциации.

8.1. Честер Барнард

2) личные нематериальные возможности для отличия, престижа и личной власти;

3) желаемые физические условия работы;

4) духовные побуждения: гордость мастерством, чувство соответствия, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические или религиозные чувства и т.п.

Анализируя отношение этих конкретных побуждений, Барнард приходит к выводу, что материальное вознаграждение имеет решающее значение лишь до определенных пределов. Коль скоро достигнут определенный минимум, необходимый для существования человека, само по себе материальное вознаграждение становится явно недостаточным стимулом, т.е. не обеспечивает дальнейшего повышения эффективности индивидуальной деятельности. Однако из этого положения отнюдь не вытекает, будто бы можно недостаточность нематериальных побуждений непосредственно заменить материальными. Такого рода замена может быть действенной лишь в определенных границах, которые, конечно, различны в каждой конкретной ситуации.

1) привлекательность, присущая работе;

2) условия труда и их соответствие взглядам и навыкам работы данного лица;

3) возможность ощущать личное участие в ходе события;

4) возможность общения с другими лицами, соответствие условий работы представлениям данного лица относительно норм товарищества и взаимной поддержки.

Чтобы приказы были приняты как авторитетные, продолжает Барнард, они должны быть:

б) соответствующими цели организации;

в) сопоставимы в целом с личными интересами тех, кому они адресованы;

Барнард делает попытку определить ряд формальных принципов связи и передачи информации в организационных системах.

1. Каналы связи должны быть точно определены и хорошо известны всем членам организации, что может быть достигнуто точным фиксированием обязанностей и прав каждого должностного лица и широким оповещением об этом с указанием конкретных лиц, занимающих определенные посты.

2. Необходимость определения формальных каналов связи между всеми членами данной организации. Иными словами, каждое лицо в организации должно иметь определенную формальную связь в виде субординации или суперординации с каким-либо другим лицом в организации.

3. Линия связи должна быть по возможности максимально прямой и короткой. Чем она короче, тем быстрее решаются задачи, тем меньше ошибок при их решении.

4. Линия связи всегда должна использоваться целиком. Обход промежуточных пунктов приводит к противоречивым сообщениям, неправильному истолкованию и подрыву ответственности.

5. Компетенция лиц, являющихся коммуникационными центрами (т.е. руководящего состава), должна быть адекватной. В центрах коммуникации крупных организационных систем нельзя ожидать от одного ответственного лица компетентного отношения ко всему многообразию сложных сообщений. Отсюда — необходимость в помощниках, заместителях и штабных экспертах. В наиболее сложных и крупных организациях высшая административная власть осуществляется скорее какой-либо организованной группой, чем отдельным руководителем.

7. Каждое сообщение должно быть аутентичным. Это означает, что каждое лицо, отдающее распоряжение или указания, обязано действовать в пределах своей компетенции, а лица, которые будут выполнять указания, должны иметь ясное представление о том, каковы компетенция руководящего лица, его обязанности и полномочия. Барнард подчеркивает, что если в небольших подорганизациях большинство указанных выше принципов действует автоматически, то в крупных организациях их осуществление оказывается сложной задачей.

С этой точки зрения каждый план должен включать в себя следующие элементы:

1) цели, которые необходимо достичь;

3) данные ситуации;

4) выделяемые средства;

5) позитивные мероприятия на случай непредвиденных обстоятельств;

6) ответственность за действия.

1)Они разработали системный подход (не метод, или не набор каких-либо руководств или принципов, а это способ мышления по отношению к организации или управлению организацией; систематическое взаимодействие подсистем на основе проектирования связующих процессов) к вопросам организации управления, обращая преимущественное внимание на соотношение частей системы с системой в целом и на взаимозависимости значительного числа переменных факторов.

2) Считали, что процесс управления-социальное явление, а потому он может и должен изучаться при помощи научных методов.

3)Центральным методологическим понятием оказывается понятие связи или связующих процессов. Устанавливаются три основных связующих процесса: коммуникация, равновесие и принятие решения, главным интегрирующим фактором организации считается цель.

6) Рассматривают организацию как сложное образование, возникшее в результате взаимодействия людей. Человек в этой сложной системе играет очень важную роль.

7)По их мнению, цель организации не зависит от целей одной личности или целей людей. Организация начинает жить собственной жизнью. Т. образом, организация как система не является просто суммой входящих в нее элементов, т.е.людей.

8)Также у любого человека есть потребности. А. Маслоу выделили 5 уровней: 1.Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д.2.Экзистенциальные: безопасность существования, комфорт, постоянство условий жизни.3. Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность. 4.Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост. 5.Духовные: познание, самоактуализация, самовыражение, самоидентификация.

9)Представители школы соц. систем утверждали, что потребности человека вступают в противоречие с потребностями организации. Т. образом, задача руководителя заключается не в том, чтобы попытаться исключить конфликт, а в том, чтобы сгладить, уменьшить его последствия.

10) Существуют и объемлющие формальные организации, которые включаются в неформальную, , обычно именуемую общест­вом (Возникает, когда индивиды могут общаться друг с другом, когда они стремятся к достижению общей цели, когда они намеренно осуществляют общие действия.) Неформальная организация –спонтанно образованная группа индивидов в рамках некоторой формальной группы.

Школа социальных систем принесла много полезного для понимания отношений управления как социальных отношений.

22)Регламентирование в системе менеджмента

Существуют три вида методов менеджмента: 1.организационный,2.экономический, 3.социально-психологический. Организационный метод воплощается организационное регламентирование – (жесткий метод организационного воздействия) разработка правил, положений для всех исполнителей и отделов предприятий и организаций. Запомни! Регламентировать можно только функции и структуру управления (регламентировать процесс НЕЛЬЗЯ). Организационное регламентирование на предприятии само должно опираться на определенный правовой акт, авторитет которого был бы подкреплен вне и выше самого предприятия. Таким актом является Гражданский кодекс РФ Все, что целенаправленно осуществляется менеджером организации, допускается, регламентами, предусматривается нормами, раскрывается инструкциями, оформляется приказами, детализируется распоряжениями или делегируется указаниями. Регламентирование управленческой деятельности – определение и закрепление содержания, методов и форм организационного труда работников или отдельных коллективов при помощи документов, носящих правовой характер и называемых организационно-регламентирующими документами. Орган.-реглам. документы: 1.устав предприятия (указывается срок окончания действия положения или его обязательного пересмотра),2. Положения (*о предприятии\филиале, * о ген директоре, *о гл. бухгалтере, * об информац. системе., * о фондах, * о структурном подразделении о каждом элементе управления), 3. Штатные расписания (должностные инструкции), 4. организационный карты (таблицы: кто? чем занимается?), 5. план-график (отдельных учреждений и всех). Процесс подготовки организ-реглам. документов(ОР д-ов): 1. подготовка и издание приказа о разработке ОР д-ов, в которых указываются мероприятия, конкретные сроки, исполнители, ответственные лица, осуществляющие обще организационно-методическое руководство. 2. подготовительная работа (сбор информации), 3. разработка проектов документов, 4. рассмотрение и утверждение проектов документов, 5. контроль за правильностью исполнения документов, 6. корректировка и внесение изменений. Шаблон документа для сбора информации включает в себя: №п\п, задачи, входящую документацию, местное нахождение входящих документов, исполнителей, сроки, выходящие документы, потребителей, комментарии.

Акты организационного регламентирования приобретают черты правовых норм, они обязательны для всей управляющей системы предприятия. Важнейшим документом организационного регламентирования является организационная структура управления, что представляет собой единство управляющей и управляемой систем. Она определяет разделение труда на предприятии и показывает, кто кому подчиняется. В организационной структуре управления отражены не только общие принципы управления производством, но и преимущественно специфические черты процесса производства на предприятии. Организационная структура управления предприятием утверждается директором.

23) Система целей организации и ее представление в виде структурной модели.

1.Иерархия целей играет в организации очень важную роль, так как она обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на цели вышестоящих уровней.

2.Быстрый рост - наиболее предпочтительная цель, в то время как реализация такой цели является наиболее сложной. Стабильный рост предполагает, что организация развивается такими же темпами, как и отрасль в целом. Иногда организация осознанно ставит целью сокращение или замедление темпом развития.

3.Цели не должны быть легко достижимы, но, в то же время, они должны быть реалистичны. Достижимость целей является показателем мотивированности сотрудников.

4. Система целей должна четко ответить на вопросы: кто, что , как, когда и где должен делать, чтобы получить необходимый результат.

5. Система целей делится на функции, функции – на задачи или работы, задачи – на операции или процедуры. Функция управления – особый вид деятельности, выражающий, направления или стадии осуществления целенаправленного воздействия на отношения людей.

6. Одна из основных задач менеджеров – обеспечить соответствие структуры организации ее целям и правильно распределить людей по должностям, на рабочих местах. Совместность целей предполагает, что стратегические, долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а среднесрочные и краткосрочные – долгосрочным. Вся иерархия целей должна быть совместима не только по времени, но и по направленности и содержанию.

гл. цель

24) Закономерности управления организациями и предприятиями.

Закономерности управления – объективные, необходимые, устойчивые и наиболее существенные отношения или взаимосвязи, определяющие развитие и функционирование систем управления.

Закономерности: 1.единство системы управления производством продукции и услуг: *единство в непрерывной цепи отношений управления,*единство управления целями,* единство выполнения функций управления,*единство в процессах управления(технология),* единство принципов управления(правила),* единство организационной формы управления компаний (вид:ЗАО,ОАО), *единство требований к персоналу,* единство информационной системы обеспечения. 2.пропорциональность и соотносительность в системе управления: пропорциональность должна быть положена в основу функционирования всего хоз-ва как системы в виде рациональной соотносительности внутри управляемой и управляющей систем, а также между ними с тем, чтобы обеспечить их наиболее эффективную работу. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях управляемой и управляющей систем предприятия несет огромные преимущества, устраняя ряд сложных проблем управления. Соотносительность – соответствие или адекватность. 3.Централизация и децентрализация управления: централизация может означать передачу доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчинённых к руководителю, децентрализация – наоборот. В управлении важно:*на каком уровне иерархии принимается решение, * для какого уровня предназначено это решение, *на сколько удалены друг от друга уровни принятия и непосредственной реализации их решения. Все это связано с правомочиями: обязанности, права, ответственность, границы делегирования полномочиями. Задачи централизации и децентрализации:1.ответственность за обеспечение исполнения функций управления 2. право на принятие решений. Уровень централизации можно измерить! Факторы, влияющие на уровень центр. и децент.: *капиталоемкость принимаемых решений, *единообразие политики, проведенной в компании, *размеры предприятия, *организационная культура, * философия управления, *стремление отдельных элементов системы к самостоятельности, *наличие профессиональной подготовки кадров, *уровень развития информационных технологий, *степень разделения труда, *тип предпринимательства, * факторы внешней среды. Особенности строения фирмы с централизованным управлением: 1. функцион. подразделения играют более важную роль, чем производственные, 2. большое кол-во функциональных служб, 3. наличие крупных научно-исследоват. подразделений, 4.достаточно разветвленная сеть производственных подразделений.

25) Центральный институт труда в России и его основные разработки.

4. Отличительной особенностью методов исследования и рационализации трудовых процессов, проводимых ЦИТ, было сосредоточение внимания на отдельном рабочем месте и на строго ограниченных операциях — так называемое исследование на узкой базе.

5. Также впервые в мировой практике ЦИТ начал разработку методов проектирования организации труда при проектировании предприятий.

Менеджмент- область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов. Наука менеджмента относится к экономико-организационным, социально-психологическим наукам, т.к. изучает отношения и связи людей в процессе управления производством. При определении предмета изучения науки менеджмента исходят из сущности управления как особой деятельности, возникающей из необходимости руководства совместным трудом. Изучать менеджмент – значит изучать отношения между людьми в ходе целенаправленного воздействия, выявлять законы формирования отношений управления с тем, чтобы на их основе устанавливать принципы управленческой деятельности. Предметом изучения являются отношения, которые представляют собой сложный комплекс устойчивых взаимосвязей и взаимодействий людей и коллективов в процессе управленческого воздействия. Задача науки менеджмента – выявление закономерностей, разработка принципов и методов целенаправленной организации и координирования деятельности людей для достижения максимального эффекта в процессе производства, раскрытие сущности рассматриваемых явлений, определение законов, управляющих изучаемыми процессами; создание системного представления о механизме организации управления. Цель науки менеджмента: 1. представить достижение управленческой мысли (познакомить с глобальными открытиями), 2. ознакомиться с именами ученых и их последователей, 3. рассмотреть все аспекты менеджмента (информация, решения, деятельность менеджеров, оценка деятельности, информационные технологии), 4. способствовать формированию успешного управленческого решения. 5. рассмотреть основные задачи науки менеджмента. Сущностью любого управления является воздействие. Глубина воздействия определяется силой воздействия и восприимчивостью объекта управления, способностью системы принять воздействие определенной силы. Содержание менеджмента составляют планирование, организация, координация, стимулирование и контроль. Предмет труда является информация. Результатом деятельности менеджера является принятие управленческих решений для реализации функций управления.

Экономическую – повышение прибыли, Социальную – создание и стабилизация эффективно работающих коллективов, 5.Значение производственного конфликта как одного из средств решения проблем менеджера, 6)Вытеснение жёстко формализованных отношений на производстве.

Связь основных и конкретных функций:

н-р, управление маркетингом

Содержание управления – периодический повтор всех 5 функций!

29) Г. Эмерсон, его исследования в области менеджмента

Кроме разработанных и обоснованных принципов производительности Г. Эмерсон предложил линейно-штабную структуру управления, на основе которой построено большинство современных организаций. Сам он считал наиболее существенной своей разработкой — предложение ввести диспетчеризацию (диспетчирование), которая должна быть призвана обеспечить выполнение оперативных задач управления.

30) Функции управления и их взаимосвязь

Процесс реализации функций в системе управления: 1.Рассмотреть всю совокупность, составляющих содержание управления, 2.Установить степень соответствия этой суммы функций целям и задачам, стоящим перед данной конкретной системой управления, 3.Осуществить полноту и комплексность реализации каждой функции по видам деятельности, стыковку долей функции при их реализации различными исполнителями, а также трудоёмкость выполнения функций с учётом равной напряженности труда (разработка бизнес-плана, маркетинг-плана. Трудоемкость можно измерить, чтобы была соответствующая з\пл), 4.Установить процедуры реализации каждой функции с целью упрощения совершенствования технологий их управления, 5.Чётко установить обязанности, права и ответственность работников аппарата управления и на этой основе спроектировать рациональную систему менеджмента ( в первую очередь, организационную структуру управления). Организационная структура труда – разделение труда в системе управления(1-ый д-т). Содержание первично, структура вторична!