Система организационного обеспечения финансового менеджмента шпора

Внутренняя система регулирования финансов предприятия зависит от организационного построения финансового менеджмента, которое чаще всего осуществляется по функциональному принципу.

Успешное управление финансами предприятия во многом определяется и эффективностью организации ее внутренних финансовых отношений.

Система организационного обеспечения финансового менеджмента – это взаимосвязанная совокупность внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам финансовой деятельности и несущих ответственность за их результаты.

Система финансового менеджмента является составной частью общей системы управления предприятием, которая может быть сформирована по двум основным признакам:

1) иерархическому. При построении центров управления на предприятии выделяются различные уровни управления. Наиболее распространены двух- и трехуровневые системы управления, где первый уровень – это аппарат управления предприятием в целом, а последующие уровни – это службы управления отдельных структурных единиц;

2) функциональному. Построение центров управления основывается на разделении по функциям управления (например, выделение общей плановой службы, единой службы внутреннего контроля и т.д.) или по видам деятельности (например, выделение служб по управлению производственной, сбытовой, финансовой и другими видами деятельности).

Организационное обеспечение финансового менеджмента может быть интегрировано как в иерархическую, так и в функциональную систему общего управления предприятием. Наиболее эффективно организационная система финансового менеджмента используется при функциональном построении центров управления предприятием.

Существуют два основных подхода к степени функционального разграничения центров управления (рис. 1):

1) функциональные центры управления строятся на основе принципов независимой деятельности, а их контакты с другими функциональными подразделениями ограничиваются лишь информационными связями;

2) функциональные центры управления строятся на основе принципов взаимосвязанной деятельности, при этом большинство управленческих решений в рамках конкретной функции управления принимаются ими самостоятельно, а ряд управленческих решений, требующих комплексной проработки, вырабатываются совместно с другими функциональными службами.

Рис. 1. Принципиальные подходы к уровню разграничения функций центров управления предприятием

В рамках взаимодействия с другими управляющими системами организационное обеспечение финансового менеджмента может быть интегрировано в общую систему управления предприятием на основе любого из перечисленных подходов. Однако в системе организационного обеспечения самого финансового менеджмента используется исключительно принцип взаимосвязанной деятельности его внутренних функциональных центров управления.

Функциональное построение центров управления финансовой деятельностью существенно различается на предприятиях разных размеров.

На малых предприятиях функциональные центры управления финансовой деятельностью, как правило, не создаются. Их функции возлагаются обычно на владельца малого предприятия, его директора или бухгалтера.

На средних предприятиях функции финансового управления возлагаются на специального финансового менеджера, находящегося в составе функционального экономического подразделения, или на специализированное финансовое структурное отделение.

На больших предприятиях функции финансового управления возлагаются на финансового директора, которому подчинено два-три функциональных структурных подразделения.

На крупных предприятиях создается наиболее диверсифицированная система функциональных финансовых структурных подразделений, подчиненных финансовой дирекции.

Характеризуя современный опыт организационного обеспечения финансового менеджмента в зарубежных компаниях США и Западной Европы, следует отметить, что там, в структуре комплекса специализированных финансовых служб обязательно находится бухгалтерия. Это связано с тем, что бухгалтерия является основным поставщиком внутренней финансовой информации, обеспечивающей основу финансового управления предприятием (такую оперативную информацию обеспечивает преимущественно организованный на предприятии управленческий учет). Кроме того, в этих странах традиционно статус финансового директора выше статуса главного бухгалтера (который подчинен не генеральному, а финансовому директору). В нашей стране положение обратное – главный бухгалтер имеет более высокий статус, чем финансовый директор. Кроме того, в условиях отсутствия управленческого учета на большинстве предприятий бухгалтерия не является источником оперативной информации, обеспечивающей текущее финансовое управление.

Центр ответственности представляет собой структурное подразделение предприятия, которое полностью контролирует те или иные аспекты финансовой деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих аспектов и несет полную ответственность за выполнение доведенных ему плановых (нормативных) финансовых показателей.

Различия функциональной направленности деятельности структурных подразделений предприятия обуславливают выделение следующих типов центров ответственности:

1) центр затрат – структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за расходование средств в соответствии с доведенным бюджетом. Такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на объем доходов и, соответственно, на сумму прибыли (например, снабженческо-заготовительные и производственные подразделения предприятия; бухгалтерия, отдел кадров, отдел маркетинга, юридический отдел и другие административные, вспомогательные и социальные службы);

2) центр дохода – структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за формирование доходов в установленных объемах. Такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на весь объем затрат, связанных с получением этих доходов, и следовательно на сумму прибыли (например, сбытовое подразделение);

3) центр прибыли – структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за доведенные задания по формированию прибыли. Такое структурное подразделение полностью контролирует формирование и доходов, и затрат по своей деятельности (например, структурное подразделение с законченным циклом производства и реализации отдельных видов продукции);

4) центр инвестиций – структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности (например, дочерняя фирма или выделенное в составе предприятия структурное подразделение, осуществляющее исключительно инвестиционную деятельность, отдел финансовых инвестиций).

Формирование системы организационного обеспечения финансового менеджмента на основе центров ответственности осуществляется в следующей последовательности:

1) исследуются особенности функционирования отдельных структурных подразделений с позиций из влияния на формирование денежных потоков;

2) определяется тип центра ответственности по каждому структурному подразделению;

3) формируется система прав, обязанностей и мер ответственности руководителей структурных подразделений, определенных как центры ответственности;

4) разрабатываются и доводятся центрам ответственности плановые (нормативные) финансовые задания в форме текущих или капитальных бюджетов;

5) обеспечивается контроль выполнения установленных заданий центрами ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установления причин отклонений.

Сформированные центры ответственности должны быть укомплектованы квалифицированными менеджерами, способными не только обеспечивать выполнение установленных заданий, но и разрабатывать предложения вышестоящим органам управления по повышению эффективности формирования и использования финансовых ресурсов в рамках контролируемой или деятельности подразделений.

Организационное обеспечение финансового менеджмента

В современных условиях, характеризующихся циклическими финансовыми кризисами, эффективное управление финансовой деятельностью предприятия в значительной степени зависит от правильного построения организационного обеспечения финансового менеджмента на предприятии. Эффективное решение всех задач финансового менеджмента возможно только при условии его осуществления в рамках целостной организационной структуры предприятия, то есть при наличии достаточного количества связей между организационно выделенными подразделениями предприятия. Такое интегрирование позволяет при минимальных затратах обеспечить координированность действий между различными структурными подразделениями предприятия.

Система организационного обеспечения финансового менеджмента - это совокупность структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений в сфере финансово? деятельности [5].

Система финансового менеджмента является составной частью общей системы управления предприятием, поэтому его организационное обеспечение должно соответствовать общей организационной структуре управления.

Как управленческая система финансовый менеджмент предполагает наличие двух подсистем: подсистемы, которой управляют, - объекта управления и подсистемы, которая управляет, — субъекта управления.

Объектами финансового менеджмента являются: активы предприятия (внеоборотные и оборотные); капитал предприятия (собственный и заемный); структура капитала предприятия; инвестиции (реальные, финансовые); финансовые и предпринимательские риски; издержки, доходы и прибыль предприятия; финансовые расчеты предприятия; кредитные отношения и тому подобное.

Субъектом финансового менеджмента является финансовая служба предприятия, которая с помощью определенных методов, приемов и рычагов осуществляет целенаправленное воздействие на функционирование объекта. Для решения отдельных задач финансового управления привлекаются специалисты планово-экономического отдела, отдела труда и заработной платы, производственного, маркетингового, юридического, аналитического отделов [2, с. 30].

Организационная структура управления финансами на предприятии должна отвечать следующим требованиям: интегрированность в общую систему управления предприятием; функциональность, то есть способность решать специфические задачи финансового управления; гибкость; оперативность принятия управленческих решений; экономичность; эффективность.

Выбор организационной структуры предприятия определяют такие факторы, как:

1) размер предприятия;

2) тип организационной системы управления предприятием (иерархический, функциональный).

Функциональная строение центров управления финансовой деятельностью существенно отличается на предприятиях различных масштабов (малое, среднее, большое, крупное).

На малых предприятиях функциональные центры управления, как правило, не создаются. Функции этого управления в связи с незначительным объемом деятельности возлагаются на владельца малого предприятия, его директора или бухгалтера.

На средних предприятиях функции финансового управления возлагаются на специального финансового менеджера, находящегося в составе функционального экономического подразделения, или на специализированный финансовый структурный отдел, который осуществляет управление всеми основными аспектами финансовой деятельности.

На больших предприятиях функции финансового управления возлагаются на финансового директора, которому подчинено два-три функциональных структурных подразделения.

На крупных предприятиях создается наиболее диверсифицированная система функциональных финансовых структурных подразделений, подчиненных финансовой дирекции.

Принципы организационного обеспечения финансового менеджмента как одной из составляющих общей организационной системы управления предприятием определяют их построение как с иерархической, так и по функциональному признакам.

Иерархическая строение центров управления предприятием предусматривает выделение различных уровней управления. В настоящее время наиболее распространенными являются двух - или трехуровневые системы управления, где первый уровень представлен аппаратом управления предприятием в целом, а последующие - управленческими службами его отдельных структурных единиц и подразделений, а именно: И уровень - это финансовые службы управление предприятием в целом, II уровень - его структурные единицы (отделы, службы, цеха), ГГГ уровень - подразделения (участки, бригады).

Согласно первому подходу функциональные отделы и службы управления предприятием строятся на основании принципов независимой деятельности, а их контакты с другими функциональными подразделениями ограничиваются лишь неформальными связями.

Функциональная строение центров управления предприятием основывается на дифференциации по функциям управления или видам деятельности. При функциональном построении центров управления предприятием оба эти подхода могут быть использованы отдельно или в комплексе. Но опыт показывает, что наибольшая эффективность организационной системы финансового менеджмента достигается при использовании функциональной строения центров управления. Примером реализации второго подхода может быть выделение на предприятии отделов и служб по управлению производственной, сбытовой, финансовой и другими видами деятельности. При втором подходе функциональные центры управления строятся на основе принципов взаимосвязанной деятельности, по которым большинство управленческих решений в рамках конкретной функции управления принимаются ими самостоятельно, а ряд управленческих решений, требующих комплексной разработки, вырабатываются совместно с другими функциональными службами и отделами предприятия [3, с. 46-47; 7, с. 33].

На практике сочетается построение служб финансового управления предприятием по обоим признакам (иерархическая и функциональная) [7, с. 34-35].

Финансовая служба предприятия — это структурные подразделения и должностные лица, которые организуют и обеспечивают финансовую работу на предприятии. Для этого на крупных предприятиях создают специальные финансовые отделы, в состав которых входят бюро или группы: плановые, расчетные, кассовых и банковских операций, претенциозные, по мобилизации внутренних резервов и тому подобное [4, с. 29]. Основной целью финансовой службы предприятия является принятие и обоснование финансовых решений, которые соответствуют достижению предприятием его задач и целей. К основным составляющим этой цели можно отнести максимизацию прибыли и акционерного капитала предприятия, ускорение движения денежных средств, обеспечение финансовой устойчивости [7, с. 39].

Перечень вопросов, решаемых финансовой службой предприятия в процессе осуществления коммерческой деятельности, довольно широкий и включает такие направления [3, с. 48-49]:

- источники финансирования - краткосрочное и долгосрочное кредитование; выпуск и приобретение ценных бумаг; лизинговое финансирование; распределение прибыли; целесообразность привлечения заемных и использование собственных средств и т. п; капитальные вложения и оценка их эффективности - доходность капитала, текущая и перспективная цена компании; оценка финансового риска; финансовое обеспечение капитальных затрат и т. п;

- управление оборотным капиталом — оптимальный размер оборотного капитала, управление краткосрочной дебиторской и кредиторской задолженностью, структура оборотного капитала;

- финансовое планирование - содержание, порядок разработки и значение финансовых планов; анализ финансовой деятельности и финансовый контроль - анализ платежеспособности, ликвидности, рентабельности, факторный анализ прибыли, анализ использования финансовых ресурсов и тому подобное.

Рядом с традиционными на отечественных предприятиях в последнее время приобрел широкое внедрение подход к построению организационной структуры управления на основе "центров ответственности" [1, с. 64-66].

Центр ответственности представляет собой структурное подразделение предприятия, которое полностью контролирует те или иные направления финансовой деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих направлений несет полную ответственность за достижение плановых (или нормативных) показателей, характеризующих состояние финансовой деятельности этого подразделения. Как видно из этого определения, права руководителя подразделения - центра ответственности, связанного с отдельными аспектами управления финансовой деятельностью в рамках этого подразделения, паритетно корреспондируют со степенью его ответственности при контроле со стороны главного органа финансового управления.

Можно выделить такие центры ответственности относительно различных аспектов финансового менеджмента предприятия:

1) центр затрат - это структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за расходование средств в соответствии с доведенным ему бюджетом. В силу функционального направления своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на объем доходов, а также на сумму прибыли. Примером центра затрат является снабженческо-заготовительный или производственное подразделение предприятия;

2) центр дохода - это структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за формирование доходов в установленных объемах. В силу функционального направления своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на весь объем затрат реализуемой продукции, а также на сумму прибыли. Примером центра дохода является сбытовое подразделение предприятия;

3) центр прибыли—это структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за доведенные ему задания по формированию прибыли. В силу функционального направления своей деятельности такое структурное подразделение полностью контролирует как формирование доходов от реализации продукции, так и объем затрат на ее изготовление. Примером центра прибыли является структурное подразделение с законченным циклом производства и реализации отдельных видов продукции;

4) центр инвестиций - это структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности. Основным контролирующим показателем при этом является уровень прибыли на инвестированный капитал. Примером центра инвестиций является дочерняя фирма предприятия или отделенный в его составе специальное структурное подразделение, которое осуществляет исключительно инвестиционную деятельность.

Основными этапами формирования системы организационного обеспечения финансового управления на основе центров ответственности являются:

1. Исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений с позиции их влияния на отдельные аспекты формирования и использования финансовых ресурсов.

2. Определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия.

3. Формирование системы прав, обязанностей и степени ответственности руководителей структурных подразделений, определенных как центры ответственности.

4. Разработка и доведение центрам ответственности плановых (нормативных) финансовых заданий в форме текущих или капитальных бюджетов.

5. Обеспечение контроля выполнения установленных заданий центрами ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установления причин отклонений.

Построение системы организационного обеспечения финансового менеджмента путем создания центров ответственности разных типов зависит от многих факторов - объемов деятельности предприятия, многофункциональности этой деятельности, численности персонала, организационной структуры производства, организационно-правовой формы деятельности и других. Поэтому определение численности и состава центров ответственности требует индивидуального подхода для каждого предприятия. Сформированные центры ответственности должны быть укомплектованы квалифицированными менеджерами, способными не только обеспечивать выполнение установленных заданий, но и разрабатывать предложения вышестоящим органам управления по повышению эффективности формирования и использования финансовых ресурсов в рамках контролируемой ими деятельности подразделений.

2.2. Информационное обеспечение финансового менеджмента.

2.3. Системы и методы внутреннего финансового контроля.

2.1. Организационное обеспечение финансового менеджмента.

Финансовый менеджмент является неотъемлемой составной частью общей системы управления предприятием. Поэтому его организационное обеспечение должно быть интегрировано с общей структурой управления предприятием. Такое сочетание позволяет обеспечить координацию действий системы финансового менеджмента с другими управленческими системами предприятий и повысить эффективность контроля за реализацией принятых решений по финансовым аспектам.

Система организационного обеспечения финансового менеджмента представляет собой взаимосвязанную совокупность внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений относительно отдельных направлений его финансовой деятельности и несущих ответственность за результаты этих решений.

Общие принципы формирования организационной системы управления предприятием предполагает создание двух центров управления по иерархическим и функциональным признакам.

Иерархическая структура центров управления предприятием предполагает выделение различных уровней управления. В настоящее время наиболее распространенными являются двух или трех уровневые системы управления, где первый уровень представлен аппаратом управления предприятием в целом, а последующие - управленческими службами его отдельных структурных единиц и подразделений.

Функциональная строение центров управления предприятием основывается на дифференциации по функциям управления или видам деятельности. При функциональном построении центров управления предприятием оба эти подхода могут быть использованы отдельно или в комплексе. Но опыт показывает, что наибольшая эффективность организационной системы финансового менеджмента достигается при условии использования функциональной строения центров управления.

Существует два основных подхода к функционального разграничения центров управления. Первый - принцип независимой деятельности функциональных центров управления; второй - принцип взаимосвязанной деятельности функциональных центров управления.

В рамках взаимодействия с другими системами управления организационное обеспечение финансового менеджмента может быть интегрировано в общую систему управления предприятием на основании перечисленных подходов. В то же время в системе организационного обеспечения финансового менеджмента используется принцип взаимосвязанных”язанної деятельности его внутренних функциональных центров управления. Это связано с высоким уровнем взаимосвязи отдельных аспектов финансовой деятельности, которые определяют необходимость комплексного подхода к разработке многих управленческих решений в этой области.

Функциональная строение центров управления финансовой деятельностью существенно отличается на предприятиях различных масштабов (малое, среднее, большое, крупное).

На малых предприятиях функциональные центры управления, как правило, не создаются. Функции этого управления в связи с незначительным объемом деятельности возлагаются на владельца малого предприятия, его директора или бухгалтера.

На средних предприятиях функции финансового управления возлагаются на специального финансового менеджера, который находится в составе функционального экономического подразделения, или на специализированный финансовый структурный отдел, который осуществляет управление всеми основными аспектами финансовой деятельности.

На крупных предприятиях функции финансового управления возлагаются на финансового директора, которому подчинены два-три функциональных структурных подразделения.

На крупных предприятиях создается наиболее диверсифицированная система функциональных финансовых структурных подразделений, которые подчинены финансовой дирекции.

Современный опыт организационного обеспечения финансового менеджмента в компаниях США и Западной Европы показывает, что в структуре комплекса специализированных финансовых служб обязательно есть бухгалтерия. В этих странах традиционно статус финансового директора выше статуса главного бухгалтера, который подчиняется финансовому директору, а не генеральному. В нашей стране ситуация противоположная - как правило, главный бухгалтер имеет высший статус (а соответственно и приоритетное право подписи в финансовых документах) чем финансовый директор.

Наряду с традиционной интеграцией системы финансового управления с общей системой управления предприятием в рамках единой интегрированной организационной структуры в последние годы на практике используются и другие, более прогрессивные формы такой интеграции. Одной из таких форм является концепция управления отдельными направлениями финансовой деятельности предприятия на основе “центров ответственности”. Эта концепция, разработанная американским экономистом Дж. Хиггинсом, получила широкое практическое использование в управлении формированием собственных финансовых ресурсов, денежными потоками, инвестициями и некоторыми другими аспектами финансовой деятельности предприятия.

Центр ответственности представляет собой структурное подразделение предприятия, которое полностью контролирует те или иные направления финансовой деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих направлений несет полную ответственность за достижение плановых (или нормативных) показателей, характеризующих состояние финансовой деятельности этого подразделения. Как видно из этого определения, права руководителя подразделения - центра ответственности, пов”язанного с отдельными аспектами управления финансовой деятельности в пределах этого подразделения, паритетно корреспондируют с мерой его ответственности при контроле со стороны вышестоящей структуры (органа) финансового управления.

Различия в функциональном направлении деятельности таких структурных подразделений, их места в организационной структуре финансового управления позволяет выделить четыре типа центров ответственности на предприятии: центр затрат, центр дохода, центр прибыли и центр инвестиций.

Центр затрат - это структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за расходование средств в соответствии с доведенным ему бюджетом. В силу функционального направления своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на объем доходов, а также на сумму прибыли. Примером центра затрат является снабженческо-заготовительный или производственное подразделение предприятия.

Центр дохода - это структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за формирование доходов в установленных объемах. В силу функционального направления своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на весь объем расходов по реализуемой продукции, а также на сумму прибыли. Примером центра дохода является сбытовое подразделение предприятия.

Центр прибыли - это структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за доведенные ему задания по формированию прибыли. В силу функционального направления своей деятельности такое структурное подразделение полностью контролирует как формирование доходов от реализации продукции, так и объем затрат на ее изготовление. Примером центра прибыли является структурное подразделение с законченным циклом производства и реализации отдельных видов продукции.

Центр инвестиций - это структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности. Основным контролирующим показателем при этом является уровень прибыли на инвестированный капитал. Примером центра инвестиций является дочерняя фирма предприятия или отделенный в его составе специальное структурное подразделение, которое осуществляет исключительно инвестиционную деятельность.

Формирование системы организационного обеспечения финансового менеджмента на основе центров ответственности предусматривает следующий алгоритм действий:

Основные этапы формирования системы организационного обеспечения финансового управления на основе центров ответственности:

§ Исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений с позиций их влияния на отдельные аспекты формирования и использования финансовых ресурсов,

§ Определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия.

§ Формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности руководителей структурных подразделений, определенных как центры ответственности.

§ Разработка и доведение центрам ответственности плановых (нормативных) финансовых заданий в форме текущих или капитальных бюджетов.

§ Обеспечение контроля выполнения установленных заданий центрами ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установления причин отклонений.

Построение системы организационного обеспечения финансового менеджмента путем создания центров ответственности разных типов зависит от многих факторов - объемов деятельности предприятия, многофункциональности этой деятельности, численности персонала, организационной структуры производства, организационно-правовой формы деятельности и других. Поэтому определение численности и состава центров ответственности требует индивидуального исследования для каждого предприятия. Сформированы центры ответственности должны быть укомплектованы квалифицированными менеджерами, способными не только обеспечивать выполнение установленных заданий, но и разрабатывать предложения вышестоящим органам управления по повышению эффективности формирования и использования финансовых ресурсов в рамках контролируемой ими деятельности подразделений.