Управление деловой карьерой шпоры по управлению персоналом

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует конкретные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила:

станьте нужным инициативному, оперативному руководителю;

расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;

готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной;

познайте и оцените других людей, важных для карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);

решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между интересами и интересами организации

увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо; думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

Организация

1.Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом

2. Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров

3. Совершенствование организации замещения кадров

4. Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей

5. Повышение квалификации работников, зачисленных в резерв

6. Оформление в резерв и перемещение по должностям

7. Организация учета по управлению деловой карьерой и резервом

8. Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работников

9. Создание резервов кадров на выдвижение

10. Контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом

11. Изучение движения кадров

12. Обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервом

13. Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры

14. Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров

15. Выполнение программы работы с кадровым резервом

Первый этап – работа со студентами профильных институтов или направленных на практику. Второй этап – работа с принятыми в данную организацию молодыми специалистами. Третий этап – работа с линейными руководителями низового звена управления. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, проходят курсы повышения квалификации. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей. Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена. Отбор должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, специалистов подразделений управления персоналом и привлеченных при необходимости независимых экспертов.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Работа содержит ответы к 70 вопросам по экзамену курс "Управление персоналом".

70_voprosov_k_ekzamenu_po_distsipline_upravlenie.doc

Обучение может проводиться по очной, очно-заочной (вечерней) формам, быть курсовым (групповым) или индивидуальным, включать в себя теоретический курс, производственную практику и стажировку. Обучение заканчивается аттестацией, форма которой определяется учебной программой.

Обучение безработных граждан и незанятого населения осуществляется на основе гражданско-правовых договоров, заключаемых образовательными учреждениями с федеральными органами исполнительной власти, организациями всех форм собственности, государственной службой занятости населения и другими юридическими и физическими лицами.

По ученическому договору можно получить без отрыва от работы и высшее профессиональное образование. Лица, имеющие начальное или среднее профессиональное образование, могут обучаться по сокращенным ускоренным программам.

32. Место и роль повышения квалификации в системе обучения персонала.

Повышение квалификации является взаимообусловленным процессом, оказывающим влияние как на эффективность труда, так и на качество кадрового потенциала компании, что находит проявление в следующем:
– в процессе обучения происходит повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечивает организации повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;
– обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что находит проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек и т. п.;
– повышение квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своей организации, а также снижением текучести кадров;
– обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.
В свою очередь, работник в процессе обучения получает следующие преимущества:
– расширение карьерных перспектив как внутри, так и за пределами организации;
– более высокую удовлетворенность своей работой;
– повышение самооценки;
– повышение квалификации и профессиональной компетентности.
Таким образом, повышение квалификации работников в современных условиях становится неотъемлемой составляющей процесса управления организацией.

33. Деловая оценка как важнейшая составляющая обора и развития персонала.

Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами).

Основные типы аттестации персонала В мировой практике наиболее распространена аттестация "белых воротничков". Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда - информацией; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвертых, имеет место "отложенный результат" - пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.

Аттестация может иметь явные и латентные (скрытые) функции. Явная аттестация - это установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли - инженера, руководителя и т. д. Причем оно должно носить официальный характер и быть зафиксировано в документе, адресованном более широкому кругу лиц. Поэтому конечной целью аттестации является решение, изменяющее или сохраняющее социальное положение аттестуемого в соответствии с его готовностью к исполнению данной социальной роли. Латентных (скрытых) функций аттестации может быть довольно много. Наиболее распространенные из них следующие: придание большего веса принятым ранее кадровым решениям; углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями; разрушение круговой поруки и взаимной нетребовательности подчиненных; основание для того, чтобы вынудить конкретных работников уволиться; перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию; придание коллективу дополнительного стимула для улучшения работы; мотивация и стимулирование труда; планирование карьеры сотрудников и т. д.

Цель аттестации персонала - повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.

Этапы аттестации подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

36. Связь карьеры с деловой оценкой персонала.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Цели оценки персонала

Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

Более эффективное использование человеческого потенциала.

Основные задачи оценки персонала:

Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

— установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

— удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

37. Управление деловой карьерой персонала – как непрерывный процесс управления служебно-профессиональным продвижением персонала.

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Многие руководители приступают к планированию карьеры своих сотрудников, как правило, после аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.

Управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей.

Затраты на планирование карьеры и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех компании.

Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника—это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

Этапы управления деловой карьерой.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности.

следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой—не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

* повышение эффективности управления компанией;

* снижение текучести персонала;

* работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

38. Профессиональная карьера.

39. Внутриорганизационная карьера.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадии развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Января 2013 в 02:43, шпаргалка

1. История возникновения науки управления персоналом.
2. Современное состояние науки и практики управления персоналом.
.
37. Кадровый аудит.

Карьера, ее сущность, цели и виды

Карьера — результат осознанной позиции и поведения человека втрудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Должностной рост — изменение должностного статуса человека, его социальной роли, степени и пространства должностного авторитета.
Профессиональный рост — рост профессиональных знаний, умений и навыков, признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности.

Деловая карьера — поступательное продвижение личности, связанное с ростом профессиональных навыков, статуса, социальной роли и размера вознаграждения.

Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаше всего связывают само понятие деловой карьеры. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
Карьера горизонтальная — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре; к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры.

Виды деловой карьеры

Внутриорганизационная карьера предполагает прохождение всех ступеней карьерного роста (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) в рамках одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Межорганизационная карьера предполагает, что работник проходит все ступени карьерного роста в разных организациях. Она может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера отличается тем, что работник различные этапы своей профессиональной деятельности проходит в рамках одной профессии. При этом организация может оставаться одной и той же или меняться.
Неспециализированная карьера предполагает, что разные этапы своего профессионального пути работник проходит в качестве специалиста, владеющего разными профессиями, специальностями. Организация при этом может как меняться, так оставаться той же.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Вертикальная карьера предполагает подъем с одной ступени структурной иерархии на другую. Происходит повышение в должности, которой сопровождается ростом оплаты труда.

Горизонтальная карьера — вид карьеры. Который предполагает перемещение в другую функциональную область, расширение и усложнение задач или смену служебной роли в рамках одного уровня структурной иерархии, сопровождаемые увеличением оплаты труда.

Ступенчатая карьера — вид карьеры — совмещающий элементы вертикальной и горизонтальной карьеры. Ступенчатая карьера встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Скрытая (центростремительная) карьера — вид карьеры наименее очевидный для окружающих, предполагающий движение в ядру, к руководству организацией. Скрытая карьера доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Например, приглашение работника на недоступные др. сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные, важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Модели деловой карьеры

На практике существует большое многообразие вариантов карьеры, которые базируются на четырех основных моделях:

Карьера и особенности ее формирования

Как видно из предыдущего раздела в процессе работы меняется уровень профессионализма и статус, но сочетание этих изменений в карьерах разных людей разное, что и рождает рисунок индивидуальной карьеры специалиста. Существует несколько типовых конфигураций карьеры.

Целевая карьера — сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремиться к его достижению.

Монотонная карьера — работник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и достигнув его не стремиться к карьерному продвижению в организационной иерархии даже при наличии возможностей улучшения своего социально профессионального и материального положения.

Спиральная карьера — работник мотивирован к перемене видов деятельности и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии.

Мимолетная карьера — перемещение с одного вида деятельности в другой происходит стихийно, без видимой логики.

Стабилизационная карьера — специалист растет до определенного уровня и остается на нем достаточно долго, более семи лет.

Затухающая карьера — сотрудник растет до определенного статуса, останавливается на нем, затем начинается нисходящее движение.

Типы и этапы карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организ ации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

вертикальной карьеры — должностной рост;
горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например, работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры следующей таблицей:

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 05 Сентября 2011 в 21:33, шпаргалка

Работа содержит ответы на вопросы по дисциплине "Управление персоналом".

управ персоналом.doc

Закрытые (корпоративные) семинары, циклы семинаров, курсы
Участие в открытых семинарах и конференциях
Техническая учеба
Кураторство (наставничество)
Стажировка
Ротация
Самообучение

Виды занятий и способы формирования учебных программ:

Лекции
Самостоятельная работа с учебными текстами
Групповая дискуссия
Круговой опрос
Письменное задание
Анализ практических ситуаций
Деловые игры
Тренинги

Условия эффективного обучения:

Работники должны быть мотивированы обучаться.
Обучающимся следует установить стандарты выполнения работы.
У обучающихся должно быть руководство.
Обучающиеся должны получать удовлетворение от обучения.
Обучение – активный процесс.
Следует применять подходящие методы.
Методы обучения должны быть разнообразными.
Следует выделить время на усвоение новых навыков.
Правильное поведение обучающихся должно подкрепляться.

18. Методы обучения кадров

Методы обучения кадров: 1)На рабочем месте. Целенаправленное приобретение опыта непосредственно на рабочем месте, производственный инструктаж, использование работника в качестве стажера или ассистента, подготовка в рабочих группах. Вне рабочего места. Лекции, конференции, практические занятия, семинары, деловые игры, кейс ситуации, программированные курсы обучения

19. Показатели эффективности обучения персонала

Расходы на обучение:

Доля расходов на обучение – отношение расходов на обучение к общим расходам

Расходы на одного работника – отношение расходов на обучение к числу обученных работников

Расходы на обучение в расчете на час занятий – отношение общих расходов на обучение к общему времени обучения

Отдача на вложения в обучение:

Достигнутая экономия по отношению к затратам на обучение – общая экономия за счет использования неиспользованных ранее ресурсов или предотвращения потерь, поделенная на сумму расходов на обучение.

Процент улучшения производственных показателей после обучения в расчете на один курс – процент работников, улучшивших производственные показатели (разница в показателях до и после обучения), для каждой группы усредненный по всем протестированным группам.

Доход в расчете на одного работника за год – отношение общего дохода или объема продаж к общему числу работников.

Прибыль в расчете на одного сотрудника в год – отношение общей годовой прибыли до выплаты налогов к общему числу работников

Обеспеченность квалифицированными специалистами

Число сотрудников отдела обучения и развития персонала на 1000 работников организации – отношение численности отдела обучения и развития кадров к общему числу работников умноженное на 1000.

Эффективность научения

Средний процент научения в расчете на одну программу – процент научения (разность между результатами тестирования до и после обучения) для каждой группы, усредненный по всем группам, прошедшим тестирование.

Оценка эффективности обучения. Критерии оценки:

Мнение обучающихся
Поведенческие изменения
Рабочие результаты
Эффективность затрат
Освоение навыков
Усвоение учебного материала

Аттестация кадров в организации: достоинства и недостатки.

Аттестация оценивает: 1) Квалификацию; 2) Уровень знаний и практических навыков; 3)Деловые и личностные качества

Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

Различают: аттестацию госслужащих (соответствие занимаемой должности и присвоение квалификационного разряда); аттестация научных и научно-педагогических работников (присвоение ученых степеней и ученых званий); аттестация персонала организации (определение квалификации, уровня знаний, навыков, деловых и личностных качеств, качества труда и его результатов).

Цель аттестации – рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

Решения, принимаемые по итогам аттестации: 1) Понижение или повышение разряда оплаты; 2)Перевод на другую должность; 3) Увольнение; 4)Повторная аттестация; 5)Обучение.

Преимущества аттестации: 1)Метод хорошо знаком и проработан; 2)На основании результатов аттестации можно принимать юридические решения; 3)Коллегиальное вынесение решения комиссией.

Недостатки аттестации: 1) Метод воспринимается многими сотрудниками негативно, сопряжен с большим стрессом; 2) Может применяться не для всех категорий сотрудников; 3) Требует больших трудовых и временных затрат; 4)Работники не получают обратную связь; 5)Нацелен на оценку результатов в прошлом

Этапы карьеры и их характеристика.

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

1)Предварительный (до 25 лет) – учеба школе, учебных заведениях, возможна смена разных работ в поисках вида деятельности удовлетворяющего потребности. Если такой вид деятельности найден сразу, то начинается процесс самоутверждения личности и работник заботится о безопасности существования.

2)Этап становления (25-30 лет) – осваивается выбранная профессия, приобретаются необходимые навыки, формируется квалификация, происходит самоутверждение, появляется потребность к установлению независимости.

3)Этап продвижения (до 45 лет) – рост квалификации, продвижение по служебной лестнице, накопление практического опыта, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса, начало самовыражения работника как личности.

4)Этап сохранения (45-60 лет) – усилия по закреплению достигнутых результатов.

5)Этап завершения (60-65 лет) – сохранение оплаты труда, интерес к дополнительным источникам дохода, поиск достоиной замены, обучение кандидатов.

6)Этап отставки (пенсия) – возможность самовыражения в других видах деятельности, стабилизация уважения к себе.

22. Современные методы стимулирования труда работников

Стимулирование – воздействие на поведение работника с помощью стимулов. Стимул – этовнешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы.

Цель стимулирования – не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше(больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Система стимулирования труда интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на 2 тесно связанные между собой группы экономических и психологических стимулов.

К экономическим стимулам относятся материально-денежное и социально-материальное стимулирование.

К группе психологических стимулов относится моральное стимулирование труда.

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Деньги – это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

Главный фактор материально-денежного стимулирования – заработная плата работника. Она является основной частью дохода работника, по своей структуре неоднородна и состоит из двух частей: постоянной – это тарифные ставки и должностные оклады и переменной – доплаты, надбавки, премии.

Денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Социально-материальное стимулирование – это поощрение материальными стимулами и

социальными отношениями в коллективе, выраженными в признательности руководства заслуг работника.

Включает в себя следующие виды поощрений:

- выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий

(машин, телевизоров и другой бытовой техники);

- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной

оплатой квартир, дач, гаражей и т. д.;

- предоставление займов на льготных условиях;

- представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

Управление деловой карьерой.

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости) . Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т.п.

Читайте также: