Управление персоналом в системе современного менеджмента шпора

Шпаргалка по управлению персоналом (Жданова Т.С.)

Все выучить — жизни не хватит, а экзамен сдать надо. Это готовая шпора, написанная реальным преподом. Здесь найдешь все необходимое по Управлению персоналом, а остальное — дело техники.
Ни пуха, ни пера!

Содержание

1. Понятие "персонал организации". Сущность управления персоналом организации 5
2. Управление социально-трудовыми отношениями 5
3. Характеристика и задачи государственной системы управления трудовыми ресурсами 5
4. Задачи и функции института Федеральной службы по труду и занятости 7
5. Сущность и основы концепции управления персоналом в современных условиях 7
6. Составляющие концепции управления персоналом организации 7
7. Факторы, оказывающие воздействие на людей в организации 9
8. Принципы и методы управления персоналом 9
9. Характеристика системы управления персоналом организации и подразделений 9
10. Организационное проектирование 11
11. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом (УП) 11
12. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом 11
13. Нормативно-методическое, правовое, делопроизводственное, информационное и техническое обеспечение формирования системы управления персоналом 13
14. Понятия системы управления персоналом 13
15. Основные понятия теории целеполагания системы управления организации 13
16. Функциональные подсистемы системы управления персоналом 15
17. Методы анализа, построения и совершенствования системы управления персоналом 15
18. Понятие и варианты организационной структуры службы управления персоналом 15
19. Централизация и децентрализация управления персоналом 17
20. Кадровая политика 17
21. Виды кадровых нововведений 17
22. Документы кадровой политики 19
23. Понятие стратегического управления персоналом 19
24. Факторы, определяющие кадровую стратегию 19
25. Японский опыт стратегии управления персоналом 21
26. Категории персонала управления 21
27. Понятие и концепции маркетинга персонала 21
28. Понятийный аппарат персонал-маркетинга 23
29. Кадровые технологии: содержание и структура 23
30. Маркетинговая информация в управлении персоналом 23
31. Факторы, влияющие на маркетинг персонала 25
32. Рынок труда. Определение потребности в персонале организации 25
33. Цели, задачи и характеристика кадрового планирования 25
34. Развитие кадровой работы 27
35. Функции подразделений по планированию кадровой работы в организации 27
36. Информация для кадрового планирования 27
37. Качественнаяпотребность в персонале 29
38. Методы определения количественной потребности в персонале 29
39. Кадровые процессы и кадровые отношения 29
40. Нормы управляемости 31
41. Понятие найма персонала 31
42. Источники найма персонала 31
43. Отбор персонала. Этапы отбора персонала 33
44. Критерии и методы отбора персонала 33
45. Понятие рабочего места. Анализ и описание работы и рабочего места 33
46. Методы анализа работы 35
47. Содержание описания работы 35
48. Деловая оценка персонала. Цели деловой оценки персонала 35
49. Организационная процедура проведения деловой оценки персонала 37
50. Роль линейного руководителя при проведении деловой оценки 37
51. Классификация показателей деловой оценки. Методы деловой оценки персонала 37
52. Понятие аттестации персонала. Содержание этапов проведения аттестации 39
53. Сущность, цели и управление профессиональной ориентацией 39
54. Понятие трудовой адаптации. Виды адаптации персонала 39
55. Направления адаптации персонала. Условия успешной адаптации персонала 41
56. Этапы процесса адаптации 41
57. Сущность системы непрерывного обучения персонала 41
58. Отдел обучения персонала 43
59. Методы обучения персонала. Классификация форм повышения квалификации 43
60. Понятие карьеры и личностных ориентации. Управление карьерой 43
61. Виды карьеры 45
62. Этапы деловой карьеры. Содержание и этапы служебно-профессионального продвижения персонала 45
63. Ротация кадров 45
64. Работа с кадровым резервом. Планирование кадрового резерва 47
65. Понятие мотивации. Основные теории содержания и процесса мотивации 47
66. Мотивы и стимулы 47
67. Модальная типология мотивации 49
68. Формы и системы оплаты труда персонала и руководителей 49
69. Государственное регулирование оплаты труда 49
70. Конфликты в организации. Типичные причины конфликтов 51
71. Виды конфликтов 51
72. Роль руководителя в разрешении конфликтов 51
73. Управление конфликтами 53
74. Сущность и природа стресса. Факторы стресса на работе 53
75. Методы нейтрализации стрессов 53
76. Сущность и содержание организации труда. Научная организация труда 55
77. Направления реализации трудового потенциала работника 55
78. Особенности управленческого труда 55
79. Оценка деятельности подразделений управления персоналом 57
80. Показатели эффективности деятельности подразделений управленияперсоналом 57
81. Оценка текучести кадров и абсентизма 57
82. Оценка, базирующаяся на обзоре мнений 59
83. Характеристика экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом 59
84. Расчет экономической эффективностиорганизационных проектов совершенствования системы управления персоналом 59
85. Расчет затрат, связанных с совершенствованием управления персоналом 61
86. Принципы государственной службы 61
87. Права и обязанности государственного служащего 61
88. Прием на государственную службу и ее прекращение 63
89. Высвобождение персонала 63
90. Этика деловых отношений 63

1. Эволюция упр. персоналом. Современные подходы к упр-ю персоналом (уп)

Свое выражение эволюция управления персоналом нашла в смене концепций управления. С начала ХХ века произошла последовательная смена четырех концепций роли кадров на производстве:

1. концепция использования трудовых ресурсов;

2. концепция научного администрирования;

3. концепция управления человеческими ресурсами;

4. концепция управления человеком (персоналом).

Концепция использования трудовых ресурсов просуществовала с конца XIXвека до 60-х годов XX века. В это время главенствующей рассматривалась только одна функция человека на производстве – его труд. Оценка труда при этом выражалась в двух основных показателях – затраты рабочего времени и заработная плата.

Концепция научного администрирования широкое развитие получила практически одновременно с развитием концепции использования трудовых ресурсов, а именно в начале 20-х годов ХХ века. Ее появление связано с развитием теории бюрократической организации, в которой работник рассматривается через формальную роль в организации, то есть через должность, им занимаемую. Управление работником в рамках данной концепции осуществляется через административные механизмы, прежде всего, с помощью принципов и методов руководства, передачи полномочий должностных лиц, четкого определения функций работника.

Концепция управления человеческими ресурсами получила развитие в 50 – 70-х годах ХХ века. В основу данной концепции положено представление о человеке как о невозобновляемом ресурсе, являющимся элементом социальной организации в единстве трех компонентов: трудовая функция, социальные отношения и состояние работника.

В организациях вводятся психологические отделы, службы, должности штатных психологов. В это же время появляется еще один фактор, обусловивший поворот руководства к человеку – рост профсоюзного движения.

Концепция управления человеком (персоналом) начинает формироваться в 80-х годах ХХ века. В ней человек является главным субъектом организации и особым субъектом управления. В соответствии с данной концепцией стратегия и структура организации строятся на основе учета способностей человека.

Основу концепции управления персоналом в настоящее времясоставляют: возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок, умение формировать и направлять их в соответствии со стратегическими задачами организации.

2. Понятие упр-я персоналом. Особенности человеческих ресурсов

Управление персоналом – это целенаправленное комплексное воздействие на коллективы и отдельных работников с целью обеспечения условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Важнейшая цель управления персоналом – использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности.

Объект управления персоналом – это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия, на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определённой взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчинённым.

Для достижения определённых целей организации необходимо использовать ресурсы. При всём многообразии используемых ресурсов они традиционно подразделяются на три основные группы – натуральные или природные (земля), материальные (капитал) и человеческие (труд). Называемые также факторами производства.

Комбинация ресурсов определяется, прежде всего, стоящими перед организацией целями. Однако факторы производства являются не только взаимодополняющими, но и взаимозаменяемыми, например, компьютер заменяет пятерых расчётчиков из отдела труда и заработной платы.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

- люди наделены интеллектом и благодаря ему реагируют на внешнее воздействие не механически, а эмоционально и осмысленно;

- люди способны к постоянному совершенствованию и развитию;

- отношения человека с организацией могут носить долговременный характер, поскольку его трудовая деятельность в современном обществе продолжается 30 – 50 лет;

- в отличие от материальных и природных ресурсов люди приходят в организацию осознанно, с определёнными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей.

Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей, т.е. насколько успешно достигаются эти цели. Это утверждение является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом.

3. Роль кадровой службы в системе управления организацией. Основные направления совершенствования деятельности кадровой службы

Кадровая служба предприятия – это совокупность специализированныхструктурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учётом трудового законодательства, реализации социальных программ.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе, в частности необходимость проведения научно-исследовательских разработок применительно к трудовым отношениям, установление контактов со службой занятости и профориентации, вузами и техникумами, с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда, подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д.

Основные функции служб по персоналу:

- прогнозирование и планирование потребности в кадрах;

- организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников;

- представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами;

- формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам;

- участие в аттестации персонала и мероприятиях по её итогам;

- мониторинг – постоянное специальное наблюдение за состоянием кадров, их динамикой.

Эффективность работы кадровой службы на предприятии зависит от:

- её структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы;

- взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы;

- органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службами предприятия;

- кадрового обеспечения службы.

Работа кадровых служб имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах; разработка штатных расписаний; осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений; текущий учёт и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, воспитание персонала в духе организационных ценностей.

В рамках стратегического направления осуществляется формирование кадровой политики организации – системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, её основных форм и методов.

Таким образом, суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом.

4. Проектир-е орг. структуры управления системы персонального менеджмента

Персонал -- это один из ресурсов, который организация использует для достижения своих целей. Но, по сравнению с другими видами ресурсов (природные, материальные, финансовые, информационные), у него есть свои особенности.

Во-первых, именно он управляет остальными видами ресурсов (финансовыми, материально-техническими, информационными). От того, каким образом руководство компании будет распоряжаться своими человеческими ресурсами и будет зависеть ее успех на рынке.

Во-вторых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят в организации сознательно. Персонал - это конкретные люди со своими потребностями, желаниями, характерами, квалификацией и опытом. Они обладают возможностью самостоятельно решать, действовать, критически оценивать предъявляемые к ним требования, имеют субъективные интересы, чрезвычайно чувствительны к управленческому воздействию. Для управления человеком необходимо использовать специальные приемы и методы, овладение которыми требует значительных затрат труда и времени руководителей всех уровней управления.

В-третьих, персонал оказывает прямое непосредственное воздействие на деятельность организации. Так, работники могут способствовать развитию и процветанию организации, или, наоборот, быть серьезным препятствие этому. Такая особенность делает процесс управления человеческими ресурсами не только трудным, но и чрезвычайно важным.

В-четвертых, персонал - это ресурс, способный развиваться и совершенствоваться и тем самым увеличивать свою ценность для организации, использующей его.

Управление персоналом -- одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента. Персонал - наиболее сложный объект управления в организации и управление им в такой ситуации приобретает особую значимость, является одной из наиболее важных функциональных сфер в организации, которая может обеспечить многократное повышение эффективности ее работы.

Как разновидность деятельности, профессия менеджера по персоналу, зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы: если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента.

Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы -- не только функционирующей, но и развивающейся, -- на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте -- управление человеческими ресурсами.

Управление персоналом (общепринятая концепция) -- это планирование, организация, мотивация и контроль по отношению к людским ресурсам.

Современное управление персоналом -- это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями.

Деятельность по управлению персоналом -- целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

К основным методам управления персоналом относят:

Экономические методы -- приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

Организационно-распорядительные методы -- методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.

Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.).

Итак, кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы.

1. Планирование ресурсов. Процесс планирования включает в себя три этапа:

1) оценка наличных ресурсов (сколько человек занято выполнением одной операции и качество их труда);

2) оценка будущих потребностей (прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей);

3) разработка программы удовлетворения будущих потребностей (конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации).

В процессе планирования следует обращать внимание на юридические ограничения. Имеется в виду, например, закон о профессиональной безопасности и охране здоровья в различных отраслях промышленности и т.д. Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы, и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Существует несколько способов такого анализа.

Один из них -- наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требований к ней. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, знаний и навыков, а также прав работника.

2. Набор персонала. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Набор может быть внешним (публикация объявлений в газете, обращение в агентства и фирмы, направление людей на специальные курсы) и внутренним (продвижение работников по службе внутри организации). Второй вариант обходится дешевле. Хорошим методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых (практикуется за рубежом, например, в США).

3. Отбор кадров. Это этап, на котором руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытание -- это измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, оценка интеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, то есть психологических характеристик. В центрах оценки оценивается способность человека к выполнению связанных с работой задач методами моделирования (например, человек виртуально должен несколько часов выполнять обязанности управляющего гипотетической компании). Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен только крупным преуспевающим фирмам.

Собеседование является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого класса требует десятков собеседований.

Вместе с тем, исследователи выявили целый ряд проблем, которые снижают эффективность собеседования. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления. Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервью зачастую отдают пальму первенства людям, похожим на них по внешнему виду, социальному положению и манерам.

4. Определение зарплаты и льгот. Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. Исследования показывают, что вознаграждения, такие, как заработная плата и льготы, влияют на решения людей о поступлении на работу. Льготы не менее важны, чем зарплата.

5. Профориентация и адаптация. На этом этапе происходит введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация, и какой труд в ней получает заслуженную оценку. Каждый человек -- это личность, а организация -- общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, официальных и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался.

6. Обучение. Разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. Подготовка кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда.

Основные требования, обеспечивающие эффективность обучения:

для обучения нужна мотивация, люди должны понимать цели программы и то, что обучение повысит производительность и их собственное удовлетворение работой;

руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению;

если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы, человек должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и только потом двигаться дальше;

учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

7. Оценка трудовой деятельности. Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. Оценка трудовой деятельности -- следующий шаг после того, как человек адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности может служить трем целям:

1) административной (повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора);

2) информационной (информирование людей об относительном уровне их работы);

3) мотивационной (хорошая оценка труда служит важным средством мотивации).

Повышение, понижение, перевод, увольнение. Разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоры найма.

8. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе. Разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Подготовка руководящих кадров ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Методы подготовки -- организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбор конкретных деловых ситуаций, чтение литературы, деловые игры, а также курсы и семинары по проблемам управления.

Не менее важна и оценка эффективности управления персоналом. Проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности (применительно к управлению персоналом) требует конкретизации и, прежде всего, необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

При оценке эффективности процесса управления эффективность управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства и др. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия.

Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как:

затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия;

Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.

Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования. В целом предприятия различных форм собственности имеют различную степень свободы в выборе методики технико-экономического и социально-психологического обоснования принимаемых управленческих решений, показателей и критериев, возможности в реализации альтернативных вариантов.

В качестве критериев эффективности могут быть приняты: срок окупаемости затрат; размеры прироста доходов; минимум текущих затрат; максимум прибыли; минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу и др.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых в анализе, к обоснованию принимаемых решений. Кроме того, необходимо иметь в виду, что оценка в расчете на дальнюю перспективу часто наталкивается на трудности учета фактора времени в связи с инфляцией, неопределенностью налоговой политики при частом ее реформировании и т.п.

Составление резюме выпускника вуза является специфическим процессом и несколько отличается от написания резюме специалистов с опытом работы в той или иной сфере деятельности.

Разница заключается в том, что выпускнику доступен не весь спектр информации, позволяющий в достаточно полной степени представить свою кандидатуру работодателю.

При составлении резюме без опыта работы важно представить хотя бы те элементы опыта и практической деятельности, которые уже имеются у выпускника: стажировку, производственную практику на старших курсах, летнюю работу, помощь преподавателям в вузе, временную работу в проектах, неоплачиваемую работу (возможно, участие в организации конференций, работу в общественных или благотворительных организациях).

1. Сущность, принципы и содержание управления персоналом. Особенности управления персоналом в современных условиях функционирования организации (предприятия). Сущность и содержание управления персоналом. Управление персоналом- целенаправленная деятельность руководителей всей уровней управления организации и работников структурных подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию, принципы и методы и технологию управления персоналом организации. Главная цель управления персоналом - вклад в прибыль организации, которая достигается через обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками, через эффективное использование их мастерства и творческих возможностей, через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве( удовлетворение работой, самовыражение, комфортность межличностных отношений и др.). Понятие “управление персоналом” в определенной степени условно, поскольку предполагает не командование людьми, а создание условий, обеспечивающих наилучшее использование человеческого ресурса и каждого работника в отдельности. Принципы организации работы с персоналом. принципы упр перс отраж правила, определяющие осн треб к сист, структ и орг-ции упр людьми. Принц упр подразд на общие и частные. Общие принц: целенапр, ответственность, компетентность, дисциплина, стимулир, иерархичность. Целенапр упр предполагает четкую постновку и ранжирование целей перед каждым предпр и его прдразд. Цели упр должны быть напряженными, но реально достижимыми. Принцип ответст-ти предусм наказание членов орг за невып возлож на них ф-ций или задач. Отв-ть должна быть равна полномочиям, а мера наказания должна возрастать по мере увеличен полномочий. Принцип компетентности означ знание менеджером объекта упр или его способн восприн комепетентную консультацию спец-тов при принятии решений. Дисциплина подразум безусловное вып получ заданий и распоряж. Только при усл наличия дисциплины можно обеспеч четкую и слаженную работу всех подразд орг-ции. Принцип стимулир предполаг прежде всего мотивацию труд деят на основе использ материальных и моральных стимулов. Принцип иерархичности предусм вертикальное разделение управленч труда, т.е. выделение уровней упр и подчинение низших уровней упр высшим. Задачи и особенности кадровой политики в современных условиях. Деятельность по УП нацелена на обеспечение персоналом: необходимого количества; требуемого качества; в определённом месте; в нужное время. Задачи кадровой политики: 1) обеспечение организации опытными специалистами; 2) эффективное использование мастерства, знаний, умений, навыков работников; 3) создание условий для полного удовлетворения персонала своей работой; 4) стимулирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе; 5) интерес среди работников в достижении целей организации. Особое внимание должно быть уделено развитию управленческого персонала. Кадровая политика должна быть интегрирована с производственной, хозяйственной, финансовой и учётной политикой фирмы.

2. Условия, влияющие на управление персоналом. Объект и субъект управления персоналом. Объект и субъект управления персоналом. Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив. В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

3. Понятие и основные тенденции развития управления персоналом. Кадровая политика – система теоретических взглядов, принципов, правил, норм, определяющих основные направления работы с персоналом, обеспечивающих приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией развития организации. Задачи кадровой политики: 1. Обеспечение организации опытными специалистами. 2. Максимальное использование трудового потенциала каждого работника. 3. Создание условия для удовлетворения персонала своей работой. 4. Сохранение благоприятного социально-психологического климата в коллективе. 5. Поддержка интересов работников для достижения общих целей организации. В современных условиях особое значение отводится развитию управленческого персонала, планированию и развитию его карьеры. КП должна быть интегрирована с производительной, хозяйственной, финансовой и учётной политикой фирмы.

4.Функции и методы управления персоналом. Методы упр. перс.

1) административные – носят прямой характер воздействия, любой регламентирующий документ подлежит безусловному выполнению. Инструменты: формирование структур управления, издание указов, должностных инструкций, контроль за их исполнением. 2) экономические методы: мотивация, оплата, премирование, бонусы, выплаты, льготы, налоговая система, система норм и нормативов. 3)социально-психологические методы – методы морального принуждения: удовлетворение своих потребностей, желаний, ожиданий. Условно все функции подразделяются на 2 группы: 1. Традиционные – текущая кадровая работа с персоналом – отбор, прием, увольнение, адаптация и пр. 2. Перспективные (новейшие) - планирование карьеры, адаптация персонала, предупреждение и ликвидация забастовок, конфликтов, непрерывное обучение персонала. Функции служб УП: 1) Анализ содержания труда персонала. 2) Планирование и прогнозирование в потребности персонала и определение источников их удовлетворения. 3) Подбор персонала. 4) Адаптация. 5) Профориентация 6) Планирование карьеры и развитие. 7) Анализ социально-психологического климата в коллективе и предупреждение элементов дезорганизации. 8) Мотивация и стимулирование персонала. 9) Обучение персонала. 10) Разработка системы оценки персонала. 11) Оценка персонала. 12) Организация и нормирование труда. 13) Аттестация рабочих мест. 14) Охрана труда и обеспечение безопасности труда 15) Обеспечение социальной защиты и социального партнёрства в коллективе. 16) Учет персонала и отчетность. 17) Контроль трудовой, финансовой, производственной дисциплины. 18) Участие в системе внутрифирменного аудита.

5.Функциональные обязанности служб управления персоналом. . Условно все функции подразделяются на 2 группы: 1. Традиционные – текущая кадровая работа с персоналом – отбор, прием, увольнение, адаптация и пр. 2. Перспективные (новейшие) - планирование карьеры, адаптация персонала, предупреждение и ликвидация забастовок, конфликтов, непрерывное обучение персонала Функции служб УП: 1) Анализ содержания труда персонала. 2) Планирование и прогнозирование в потребности персонала и определение источников их удовлетворения. 3) Подбор персонала. 4) Адаптация. 5) Профориентация 6) Планирование карьеры и развитие. 7) Анализ социально-психологического климата в коллективе и предупреждение элементов дезорганизации. 8) Мотивация и стимулирование персонала. 9) Обучение персонала. 10) Разработка системы оценки персонала. 11) Оценка персонала. 12) Организация и нормирование труда. 13) Аттестация рабочих мест. 14) Охрана труда и обеспечение безопасности труда 15) Обеспечение социальной защиты и социального партнёрства в коллективе. 16) Учет персонала и отчетность. 17) Контроль трудовой, финансовой, производственной дисциплины. 18) Участие в системе внутрифирменного аудита.

6.Функции и структура службы персоналом в различных предприятиях (организациях). Место и роль управления персоналом в системе управления организацией. Организация - это саморегулирующаяся социальная система, создаваесая сознательно для достижения общих целей. Признаки организации:- целостность - наличие автономных функциональных подсисте взаимодействие с внешней средой Любая организация выполняет три основные функции: целевая, связана с достижением результатов функционирования организации социально-интегративная, носителем социального действия в организации являются её элементы – субъекты социального действия, образующие трудовой коллектив. управленческая, обеспечивает создание целостности трудового коллектива, снятие возможной социальной напряженности, удовлетворение потребностей работников, поддержание марально-психологического климата. Совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация – её главный ресурс – кадры или персонал организации. персонал – важнейшая часть экономического и инновационного пространства предприятия, это прежде всего люди со сложившимся комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально- психологические играют главную роль. Персонал является более широким понятием, органически включающим понятие – кадры. Поэтому предметом УП выступают работники и их отношения в процессе производства для достижения цели организации. Современная концепция УП ставит в центр деятельность предприятия как социально-экономическую систему конкретного человека и рассматривает работника как ключевой элемент деятельности предприятия. Следовательно УП – функциональная среда деятельности, задачей которой является обеспечение предприятия в нужное время работниками в необходимом количестве и требуемого качества, а также их правильная расстановка и стимулирование. Цель УП – формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом. Различают следующие аспекты УП: Технико-технологический аспект. Предполагает необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, а также особенности используемых в нем техники, и технологий. Организационно-экономический позволяет раскрыть вопросы связанные с планированием численности и состава рабочих, с использованием рабочего времени, а также с моральным и материальным стимулированием. Правовой. Включает в себя вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом. Социально-психологический. Рассматривает вопросы социально-психологического обеспечения УП и внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы Педагогический. Затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала. В системе управления организации особо выделяется кадровая деятельность, т.е. УП. Структура КС: во главе КС стоит директор (управляющий) по кадрам, в его подчинении нах-ся: Сектор найма р.с. (планирование, набор, тестирование, анализ рынка р.с.); Сектор подготовки и развития персонала (программы обучения и орган-ии образования, анализ, контроль); Сектор стимулирования и оплаты труда (анализ, оценка работы, разработка тариф. соглашений и сеток, надзор за соц. компенсациями); Сектор изучения и анализа кадров (изучение и анализ кач-ва труд. жизни, морально-псих. климата); Сектор труд. отношений (разработка и текущий контроль за выполнением положений коллектив. договоров); Сектор охраны труда (мед. программы, курсы по охране труда, улучшение условий труда). Эти сектора объединены в Сектор стратегич. упр-я (сбор и анализ инф-ии по кач-ву жизни, рынку р.с., корректировка и планирование деят-ти всех секторов в соотв-ии со стратегич. задачами, инф-ое обеспечение руководства).

8.Состав документации кадровой службы. Документационное обеспечение работы кадровой службыОсновными инструментами государственного регулирования работы и трудовых отношений являются: установленное Конституцией право на работу и образование; уровень минимальной заработной платы; законодательное регламентированная продолжительность работы и отдыха, в том числе отпуска, которые оплачиваются; социальные гарантии социально незащищенным слоям населения (молодежь, пенсионеры, инвалиды), женщинам которые имеют детей; государственная пенсионная политика (размер пенсии, пенсионный ценз); государственная политика по вопросу занятости (размер помощи по безработице, условия и продолжительность её выплаты); социальные гарантии при увольнении по инициативе предприятия. Регламентация деятельности предприятия - совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия, которые можно классифицировать на: - Регулирующие деятельность предприятия (устав, учредительный договор), - По информационному обеспечению: формы документов – делопроизводство, - Регулирующие порядок работы с техникой управления (паспорт, инструкция к эксплуатации, размещение), - Нормирование процесса управления – организационные процессы, графики производства; - Регулирующие работу персонала – положения о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, трудовые контракты.

9.Роль кадровой службы в организации процесса адаптации работников. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства. В развитии управления персоналом выделяют следующие устойчивые тенденции: 1Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей. 2Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом. 3Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения. 4Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

Читайте также: