Модель конкурентных сил портера шпора

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.

Целью разработки стратегии является адаптация к конкурентной среде. Однако, до сих пор встречается слишком узкий взгляд на конкуренцию. При этом интенсивную конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу. Майкл Портер, 2008 год

Оглавление:

Описание модели 5 конкурентных сил Майкла Портера

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

• рыночная власть покупателей
• рыночная власть поставщиков
• угроза вторжения новых участников
• опасность появления товаров — заменителей
• уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Рис.1 Матрица конкуренции Майкла Портера (внешний вид модели пяти сил Портера)

Практическое использование модели

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении, а в марктеинге она удобна для следующих направлений работ:

• Угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании.
• Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка.

Первая сила: Угроза вторжения новых игроков

Почему новые игроки представляют опасность? Обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков.

Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры.

Портер выделяет шесть основных факторов, влияющих на силу барьеров входа в отрасль:

Чем больше объем производства, тем ниже затраты на производство 1 единицы продукции, тем сложнее новому игроку достичь высокой рентабельности при выходе на рынок.

Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу.

Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.

Чем выше уровень постоянных затрат в отрасли, тем сложнее новым игрокам получить прибыль от продаж на начальном периода входа в отрасль.

Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли.

Чем выше ограничения, накладываемые государством на деятельности в отрасли, чем жестче регламентируемые требования к продукту в отрасли , чем выше участие государства в отрасли, тем ниже ее привлекательность для новых игроков.

Существуют также дополнительные угрозы входа в отрасль для новых игроков, к ним относятся: готовность и возможность существующих игроков снизить цены для удержания доли рынка; наличие у существующих игроков дополнительного, резервного потенциала для активного противодействия (незадействованные источники финансирования, дополнительные производственные мощности, связи с каналами распределения, наличие свободных средств для усиления рекламного давления и т.п.), а также замедление темпов роста в отрасли или отрицательные темпы роста.

Вторая сила: Рыночная власть покупателей

Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке.

Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек (более качественное сырье, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращать свой уровень прибыли.

Покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах. В таких условиях компания будет вынуждена постоянно идти на уступки покупателям для обеспечения гарантированного дохода и прибыли.

Товары, реализуемые на рынке, не обладают уникальностью; и покупатель может свободно переключаться между ними, не неся дополнительных рисков.

Покупатели демонстрируют высокую чувствительность к цене, и имеют высокую потребность снизить уровень своих затрат в будущем.

Продукты, закупаемые в отрасли, являются сырьем для другой отрасли. Поэтому покупатели будут склонны снижать издержки закупки и искать более выгодные предложения для снижения себестоимости своей готовой продукции.

Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке товара имеют скрытую или явную потребность в новых условиях и свойствах.

Третья сила: Рыночная власть поставщиков

Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне — в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.

Существует 4 ситуации, в которых поставщики получают высокий уровень влияния на прибыль компании:

• Количество поставщиков в отрасли незначительно. Крайний случай: существует монополия или олигополия на рынке.
• Объем ресурсов, который производят поставщики, ограничен в объеме и во времени, не обеспечивает потребность рынка.
• Издержки переключения на альтернативных поставщиков высоки (что может быть связано с уникальностью сырья, или с существующими обязательствами перед поставщиками).
• Отрасль не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней своих ресурсов не обеспечивает значимой доходности и дохода для поставщика.

Четвертая сила: Появление товаров-заменителей

Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей – в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.

Особую угрозу для роста и прибыли компании предоставляют следующие виды товаров:

Самый эффективный метод борьбы с товарами-заменителями – построение сильной торговой марки: четкая дифференциация и дополнительные преимущества от потребления товара компании, борьба со стандартизацией товара, технологические усовершенствования, формирование лояльности к продукту.

Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция

Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли.

Уровень интенсивности конкуренции высок или растет при наличие в отрасли следующих условий:

• Большое количество игроков и их равенство в объемах продаж.
• Невысокий рост (или падение) рынка, что приводит к постоянному переделу рынка, захвату доли рынка друг у друга.
• Низкая дифференциация и стандартизация продукта в отрасли создает для потребителя бесконечное количество альтернатив, приводит к постоянному переключению потребителя от одного игрока к другому, обеспечивает высокий уровень нестабильности будущих доходов и прибыли.
• Продукция относится к разряду скоропортящихся продуктов, что подстегивает снижения цен и не предоставляет возможности в замораживанию товарных остатков.
• Высокие барьеры выхода из отрасли заставляют существовать игроков с низкой рентабельностью, создают избыток производственных мощностей на рынке.

p, blockquote 1,0,0,0,0 -->

Эта модель используется для анализа конкуренции в отрасли. Любое изменение баланса данных сил может повлиять на конкурентное положение бизнеса.

p, blockquote 2,0,0,0,0 -->

Более подробно можно прочитать в книге Mайкла Портера “Конкурентное преимущество”, но а в статье краткий анализ.

p, blockquote 3,0,0,0,0 -->

1. В чём польза?
2. Вот как выглядит модель пяти сил Портера :
3. Теперь я расскажу о каждом направлении подробно.
4. Угроза появления заменителей продуктов или услуг
5. Что это означает для маркетинга?
6. Интенсивность конкурентной борьбы
7. Что это означает для маркетинга?
8. Угроза появления новых игроков
9. Что это значит для маркетинга:
10. Рыночная власть поставщиков
11. Рыночная власть потребителей
12. Заключение. Основная мысль.
13. Краткая видео версия

Вот как выглядит модель пяти сил Портера :

p, blockquote 4,0,0,0,0 -->

p, blockquote 5,0,0,0,0 -->

Горизонтальная конкуренция:

p, blockquote 6,0,0,0,0 -->

• Угроза появления заменителей продуктов или услуг
• Интенсивность конкурентной борьбы
• Угроза появления новых игроков

Вертикальная конкуренция:

p, blockquote 7,0,0,0,0 -->

• Рыночная власть поставщиков
• Рыночная власть потребителей

Кому читать неохота посмотрите короткий видео ролик.

p, blockquote 8,0,0,0,0 -->

Теперь я расскажу о каждом направлении подробно.

Первая сила заключается в появлении аналогичных продуктов и услуг.

p, blockquote 9,0,0,0,0 -->

Историческим примером может служить появление современных мобильных телефонов, они составили конкуренцию стационарным телефоном, что привело в конечном итоге к полному преобладанию на рынке мобильников.

p, blockquote 10,0,0,0,0 -->

В этом и заключается слабость положения на рынке, возможность появления продукта заменителя.

Анализ факторов:

p, blockquote 12,0,0,0,0 -->

Объем затрат, который необходим для перехода на новый продукт. Соответственно если они высокие то угроза минимальна, а если низкий это наоборот.

p, blockquote 13,0,1,0,0 -->

Стоимость . Если цена нового продукта заменителя значительно ниже, то это может сильно повлиять на поведение потребителей.

p, blockquote 14,0,0,0,0 -->

Качество и эффективность . Если продукт предлагает новые возможности и обладает гораздо более высоким уровнем комфорта и качества, то угроза велика.

p, blockquote 15,0,0,0,0 -->

Угроза заключённая в первой силе Портера постоянно присутствует в цифровой экономике. Многие компании вкладывают ресурсы в развитии новых девайсов и сервисов.

p, blockquote 16,0,0,0,0 -->

Постоянно появляются новейшие изобретения, все это оказывать сильное влияние на традиционные различные отрасли.

p, blockquote 17,0,0,0,0 -->

То что делает компания может стать неактуальным.

p, blockquote 18,0,0,0,0 -->

Например с появлением приложений на основе искусственного интеллекта, которые могут полноценно заменить человека в решении рутинных и технических задач.

p, blockquote 19,0,0,0,0 -->

Наиболее распространённая и опасная сила конкуренции.

p, blockquote 20,0,0,0,0 -->

Количество и сила конкурентов является главным фактором.

p, blockquote 21,0,0,0,0 -->

Если из рынка трудно выйти, то компании будут оставаться на плаву несмотря ни на что, поэтому борьба будет жёсткая.

p, blockquote 22,0,0,0,0 -->

Если отрасль медленно растет, то соответственно игроки будут переманивать клиентов друг у друга. Если же отрасль быстро растет, то появляется постоянно новые покупатели и борьба снижается.

p, blockquote 23,0,0,0,0 -->

• Повышаются требования к качеству рекламных кампаний, к способам работы с целевой аудиторией.
• Повышается ценность каждого клиента.
• Преимущества может дать переход на новые технологии, применение новых подходов и принципов.

Здесь всё очень просто.

p, blockquote 24,0,0,0,0 -->

Если новые игроки могут легко войти в нишу, то угроза велика. А если сложность входа высокая, то соответственно и угроза низкая.

В ряде отраслей существуют барьеры для входа, также есть отрасли в которых действует государственная политика, усложняющая появление новых игроков. Или требуется много инвестиций для входа.

p, blockquote 26,0,0,0,0 -->

Также новые компании будут меньше по размеру и будут обладать гораздо меньшими возможностями.

p, blockquote 27,1,0,0,0 -->

А компании, которые долго работают на рынке имеют капитал бренда, их узнают, к ним больше доверия и к ним чаще обращаются. Новым игрокам придется вкладываться в завоевание доверия потребителей.

p, blockquote 28,0,0,0,0 -->

Например.

p, blockquote 29,0,0,0,0 -->

Финансовые услуги традиционная отрасль с высоким барьерам входа.

p, blockquote 30,0,0,0,0 -->

Здесь много правил, ограничений, лицензирование. Сложности процедур и высокие требования усложняют появление новых компаний.

p, blockquote 31,0,0,0,0 -->

p, blockquote 32,0,0,0,0 -->

Почти любой человек может приобрести себе фотоаппарат, изучить правила съемок, изучить Photoshop и вот он готовый фотограф. Он может конкурировать и получать клиентов. Вход в эту нишу относительно легкий.

p, blockquote 33,0,0,0,0 -->

• необходимо анализировать ситуацию,
• отслеживать технологические новинки,
• участвовать в различных мероприятиях
• укреплять узнаваемость бренда
• анализировать угрозы со стороны новых компаний
• укреплять маркетинг
• повышать доверие целевой аудитории

Поставщики товаров и услуг могут оказывать сильное влияние на конкуренцию в отрасли.

p, blockquote 34,0,0,0,0 -->

Ситуация сложна когда существует один поставщик или их очень мало. В этом случае ценообразование будет контролировать поставщик, что неизбежно приведет к уменьшению прибыли компании.

p, blockquote 35,0,0,0,0 -->

С другой стороны если поставщиков много. то уже компания может оказывать влияние на ценообразование и контролировать мелких поставщиков, извлекая больше прибыли.

p, blockquote 36,0,0,0,0 -->

Основные факторы:

p, blockquote 37,0,0,0,0 -->

• Малое количество поставщиков.
• Сложность выбора нового поставщика. Ситуация когда нужно много затрат для того чтобы сменить поставщика, в этом случае компания также будет в его власти.

p, blockquote 38,0,0,0,0 -->

Ситуация когда покупатели способны оказывать влияние на ценообразование.

p, blockquote 39,0,0,0,0 -->

Основные факторы:

p, blockquote 40,0,0,0,0 -->

• Продавцов много, а покупатели мало.
• Низкие затраты на смену поставщика.
• Если потребителю легко сменить одну кампанию на другую.

p, blockquote 41,0,0,1,0 -->

Потребитель сам может производить нужны услуги и товары.

p, blockquote 42,0,0,0,0 -->

Например есть компании оказывающие услуги по настройке рекламы и созданию сайтов. Когда их много, а потребители мало, вся власть у потребителей.

p, blockquote 43,0,0,0,0 -->

С другой стороны, если покупатель может научиться самостоятельно работать с рекламой и делать себе сайты, то компания ему будет не нужно.

p, blockquote 44,0,0,0,0 -->

p, blockquote 45,0,0,0,0 -->

Заключение. Основная мысль.

В любом случае при угрозах любого класса, главным условием выживания являются инвестиции в рекламу.

p, blockquote 46,0,0,0,0 -->

Чем больше таких инвестиций и чем они эффективнее, тем прочнее будет положение на рынке. Естественно при наличие качественного продукта или услуги.

p, blockquote 47,0,0,0,0 -->

Каналы трафика могут обеспечить поток постоянных клиентов, а своя клиентская база плюс сарафанное радио обеспечит поддержку бренда в неблагоприятных условиях.

p, blockquote 48,0,0,0,0 -->

Также если появляется новый источник трафика, то конкурентное окружение меняется. Тот кто первым запускает рекламу оказывает максимальное влияние на потребителей, происходит захват внимания и растут продажи.

p, blockquote 49,0,0,0,0 -->

Так происходит всегда при появлении более-менее качественного источника трафика.

p, blockquote 50,0,0,0,0 -->

Чем выше конкуренция тем больше требуется инвестиций и вложений в работу с клиентами.

Краткая видео версия

p, blockquote 52,0,0,0,0 -->

p, blockquote 53,0,0,0,0 -->

p, blockquote 54,0,0,0,0 --> p, blockquote 55,0,0,0,1 -->

(Five forces, Competitive Forces model)

Применение Модели для разработки стратегии снабжения, категорийной и закупочной стратегии

Модель 5 сил конкуренции Портера используется для понимания структуры отрасли, анализа ее привлекательности с точки зрения получения прибыли, оценки конкуренции и разработки стратегии бизнеса. Создана Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Наиболее популярна среди бизнесменов. Назначение модели: организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или создать уникальную бизнес-модель и получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли. (Важно: анализ делается на данный момент, расстановка 5 сил достаточно динамична и не предполагает прогнозирования и будущих сценариев - это вы можете делать в последующем SWOT - анализе).

Анализ конкурентных сил проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил:

1. Анализ рыночной власти поставщиков (Bargaining power of suppliers) – насколько сильно положение поставщиков, сколько существует потенциальных поставщиков, способны ли они диктовать цены, повышать цены?
2. Анализ рыночной власти потребителей (Bargaining power of buyers) – насколько сильная позиция покупателей, могут ли они требовать снижения цены, могут ли они объединиться и осуществлять совместные закупки?
3. Анализ конкуренции среди существующих игроков (Rivalry among the players) – присутствует ли сильная конкуренция между игроками, есть ли игрок-лидер, есть ли доминирующая группа или все равны по силе и размеру?
4. Анализ появления новых игроков (Entry of competitors) – насколько легко новые игроки могут войти на рынок, каковы барьеры входа в отрасль, насколько легко они могут начать конкурировать?
5. Анализ появления продуктов-заменителей (Threat of substitutes) – насколько просто заменить продукт или услугу по более низкой цене и с большими функциональными возможностями?

Графическое изображение модели 5 сил Портера

Модель 5 сил конкуренции Майкла Портера

Давайте рассмотрим, на какие аспекты мы должны обратить свое внимание при анализе.

Рыночная власть поставщиков

• Сколько поставщиков на рынке и сколько среди них сильных игроков?
• Много ли покупателей и не конкурируют ли покупатели за поставщика?
• Географическое расположение поставщиков и их сосредоточенность в интересующем нас месте (например, поставщиков в России может быть 350, а на Чукотке нет ни одного и никто туда везти не собирается, готовы лишь отгрузить с ближайшего склада, расположенного где-нибудь в Хабаровске)
• Силен ли бренд поставщика? Много ли конкурирующих между собой брендов? Насколько важен нашим покупателям бренд поставщика, повлияет ли он на их решение о покупке?
• Способны ли поставщики снижать издержки? Какова доходность поставщиков? Вынуждены ли они поднимать цены?
• Планируют/угрожают ли поставщики стать вашими конкурентами (например, создать собственное предприятие розничной торговли)?
• Есть ли среди ваших конкурентов игроки, которые могут совершить обратную интеграцию с вашими поставщиками, а те готовы к этому?
• Предоставляют ли ваши поставщики стандартизированный, серийный или уникальный продукты?
• Большой ли ассортимент у ваших поставщиков и дифференцированы ли их продукты?
• Насколько поставщики ориентированы на качество и готовы к предоставлению дополнительных услуг? Выше ли их уровень производства, чем в вашей отрасли?
• Является ли ваша отрасль ключевой группой клиентов для поставщиков или фоновой?
• Легко ли поставщикам найти новых клиентов? Каковы затраты на переключение?
• Готовы ли поставщики к сотрудничеству?

Рыночная власть покупателей

• Сколько продавцов и покупателей в отрасли? Каково их географическое расположение? Есть ли глобальные игроки? Какова интенсивность роста отраслей покупателей?
• Стандартизированы ли продукты? Могут применяться в одной или множестве отраслей?
• Какова доля стоимости вашей продукции в стоимости товаров компаний-покупателей?
• Какова роль качества и услуг? Влияет ли ваша продукция на качество товаров и услуг ваших покупателей? Позволяет ли ваша продукция добиться клиентам существенной экономии?
• Существуют ли угрозы вертикальной интеграции в отрасли? Могут ли покупатели начать собственное производство?
• Насколько прибыльна отрасль клиентов? При низкой прибыльности они будут чрезвычайно чувствительны к цене поставок.
• Легко ли покупателям поменять поставщика? Каковы затраты на переключение?

Интенсивность конкуренции

Угроза появления новых игроков

• Насколько легко доступны технологии отрасли и основные средства производства? Каковы требования к капиталу и инвестициям?
• Легко ли выстроить каналы сбыта в отрасли?
• Существует ли эффект от масштаба?
• Насколько клиенты преданы бренду? Заметят ли потребители клиентов смену бренда?
• Насколько серьезные и сильные меры могут принять существующие игроки отрасли?
• Доступны ли банковские кредиты и государственные субсидии для новых участников?
• Высоки ли затраты клиентов при переходе на нового поставщика?

Угроза товаров-заменителей

• Качество и функциональность субститута. Лучше ли товар-заменитель? Что приобретет покупатель при переходе на заменитель?
• Готовы ли покупатели к замене?
• Намного ли ниже относительная цена товара-заменителя?
• Какова эффективность товара-заменителя?
• Высоки ли затраты переключения на товар-заменитель?
• Находится ли товар-заменитель внутри отрасли или за ее пределами (пейджеры и сотовые телефоны, личный автомобиль и общественный транспорт, skype и телефон, музыкальный плеер и айфон и т.п.)

Вы делаете анализ всех сил конкуренции по секторам, отвечая на следующие вопросы:

Анализ рынка снабжения по Модели 5 сил конкуренции Портера

Для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградит компанию от действия конкурентных сил и обеспечит компании надежное конкурентное преимущество в отрасли.

Стоит отметить, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии конкретной организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать наибольшее влияние с целью его изменения с учетом ее ключевой компетенции.

Модель не учитывает исключений и частностей, неприменима для холдинга в целом, - за исключением категорий, которые можно централизовать, - а только для конкретной компании в одной из отраслей, где присутствует холдинг. Анализ 5 сил конкуренции по модели Портера – это всего лишь отправная точка. Также, необходимо учесть важность существующих преимуществ компании. Далее стоит сделать SWOT, PEST или SNW-анализ, анализ по матрице технология/продукт, продукция/рынок, применить методы Hoshin Kanri. При разработке стратегии учитывайте различные условия отрасли: рост, зрелость, спад, глобализация и др.

Дополнение к модели 5 сил.

В последнее время часто учитывают шестую силу – государственное регулирование. Можно смотреть шире и проанализировать и другие силы, которые могут оказывать влияние на конкуренцию (см. Рисунок)

Модель 5 сил конкуренции Портера с учетом государственного регулирования, макроэкономического влияния и технологических инноваций

Как практически приступить к анализу конкуренции

• Сформируйте группу экспертов, имеющих хорошие знания по всем силам конкуренции, соберите дополнительно необходимую информацию.
• Разработайте анкеты по всем силам и попросите экспертов оценить каждый фактор в баллах, например, от 1 до 6, где 1 очень низкий уровень, от 1,1 до 2,5 низкий, от 2,6 до 3,5 средний, от 3,6 до 5 – высокий и от 5,1 до 6 очень высокий (если вы делаете по методу The Purchasing Chessboard, то оцениваете от 1 до 8).
• Затем рассчитайте среднее арифметическое значение и выведите общий индекс рыночной силы.

Уровень концентрации поставщиков в регионе

Количество сильных игроков и степень конкуренции среди поставщиков

Стоимость закупки в совокупных затратах

Затраты переключения на другого поставщика

Уникальность продукции поставщиков

Значимость нашей отрасли для поставщиков

3,7

Здесь мы видим довольно высокий уровень силы и власти поставщиков, что является предметом для более детального анализа и оценки сильных и слабых сторон, чтобы определить стратегию и тактику своей деятельности на ближайший период для повышения собственной конкурентоспособности и обеспечения защиты от власти поставщиков. (Напоминаю, что может быть изменение контура власти – от борьбы с поставщиками к интеграции и партнерству).

Повысить конкуренцию среди поставщиков и увеличить кол-во поставщиков до 4 в категории.

Перейти на конкурентные закупки и торги по основным материалам.

Внедрить процедуру квалификации.

Внедрить оценку деятельности поставщиков с грамотной обратной связью.

Создать межфункциональные команды с лучшими поставщиками по снижению себестоимости. Разработать программу стимулирования инновационной деятельности среди поставщиков

Аналогичную расшифровку и оценку сделайте по всем остальным силам - в итоге вы должны понять природу отраслевой конкуренции (присущей только вашей отрасли), конфигурацию 5 сил конкуренции: где и почему оседают основные деньги в цепочке создания стоимости и как сделать так, чтобы эти деньги стали вашими доходами. За эти деньги вы конкурируете не только с прямыми конкурентами, но и с потребителями, новыми игроками, продавцами субститутов, с поставщиками и даже с правительством.

Помните, что анализ вы делаете для того, чтобы найти способы увеличения прибыли и управления вашей конкурентоспособностью. В результате такого анализа по модели 5 сил конкуренции Портера у вас возникнет стратегия.

Стратегия выходит за рамки основного вопроса жизнеспособности, вопроса о том, можно ли делать деньги. Стратегия задает более сложный вопрос: можем ли мы делать денег больше, чем наши конкуренты, каким образом можно производить более высокие доходы и, наконец, каким образом можно поддерживать преимущество на протяжении долгого времени. Бизнес-модель проливает свет на отношение между доходами компании и ее затратами. Стратегия заходит значительно дальше. Стратегия заставляет смотреть на относительные цены и относительные затраты, а также на их устойчивость. То есть на то, каким образом складываются доходы и расходы вашей компании по сравнению с доходами и расходами конкурентов. А затем стратегия связывает доходы и расходы с действиями, составляющими цепочку создания стоимости в компании, и в итоге — с отчетами о прибылях и убытках и балансом компании" (Майкл Портер)

Материал подготовила тренер-консультант по закупкам Наталья Уразова

При использовании материалов сайта делайте, пожалуйста, ссылку на источник. Спасибо!