Планирование расходов на предприятии шпора

• 1. Содержание финансов организации
• 2. Функции финансов предприятия
• 3. Система финансовых взаимоотношений предприятия
• 4. Финансовые ресурсы предприятия
• 5. Денежный оборот предприятия и корпораций
• 6. Формирование денежных доходов и фондов предприятия
• 7. Принципы организации финансов предприятий
• 8. Финансовая система предприятий капитального строительства
• 9. Финансовая система предприятий сельского хозяйства
• 10. Финансовая система транспортных предприятий
• 11. Финансовая система предприятий сферы товарного обращения
• 12. Понятие финансового менеджмента
• 13. Цели и задачи управления финансами
• 14. Экономическое содержание и классификация расходов и издержек предприятия
• 15. Планирование себестоимости реализуемой продукции
• 16. Понятие, экономическая сущность прибыли
• 17. Функции и источники получения прибыли
• 18. Формирование и распределение прибыли предприятия
• 19. Доходы предприятия, их классификация
• 20. Формирование и использование выручки от реализации продукции (работ, услуг)
• 21. Прибыль предприятия, ее содержание. Формирование прибыли
• 22. Планирование прибыли методом прямого счета
• 23. Планирование прибыли аналитическим методом

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Финансы предприятий. Шпаргалка (М. С. Клочкова, 2009) предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

15. Планирование себестоимости реализуемой продукции

Себестоимость является одним из основных показателей хозяйственной деятельности предприятия. Информация о ее уровне необходима для принятия широкого спектра управленческих решений. Себестоимость продукции характеризует уровень использования всех ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Целью планирования издержек (себестоимости) является оптимизация текущих затрат предприятия, обеспечивающая необходимые темпы роста прибыли и рентабельности на основе рационального использования денежных, трудовых и материальных ресурсов. Исходными данными для планирования издержек являются: план производства и реализации; план материально-технического обеспечения; план по труду; прейскуранты цен; плановый объем работ по подготовке производства, освоению и внедрению новой техники и т. д. Планирование издержек на предприятии осуществляется в следующей последовательности.

1. Анализ издержек. На данном этапе осуществляется анализ структуры, динамики себестоимости в разрезе видов продукции и т. д. Выявляются причины отклонений.

2. Планирование снижения себестоимости продукции. Предприятие должно стремиться к постоянному снижению себестоимости, поэтому регулярно все службы и подразделения на своих участках работы должны искать резервы снижения себестоимости. При планировании себестоимости все предложения по снижению себестоимости оформляются в отдельный документ, в котором обосновываются все предлагаемые пути снижения себестоимости: повышение технического уровня производства (внедрение новой техники, модернизация, новое сырье и т. д.); совершенствование управления и организации производства (ликвидация нерациональных потерь, улучшение организации труда и т. д.); изменение объема и структуры производства; изменение условий хозяйствования (изменение цен, оплаты труда, цен на сырье и т. д.). По каждому фактору делается экономическое обоснование и рассчитывается сумма экономии. Определяется планируемое снижение себестоимости.

3. Расчет плановых калькуляций. Выбирается объект калькулирования (узлы, детали, сорта продукции, процесс). Производится расчет затрат по всем статьям калькуляции.

4. Расчет смет затрат. Данный этап необходим для расчета некоторых статей калькуляции. Составляются сметы: смета расходов вспомогательных производств; смета расходов на подготовку и освоение нового производства; смета транспортно-заготовительных расходов; смета коммерческих расходов; смета прочих специальных расходов; смета общехозяйственных расходов; смета расходов на содержание и эксплуатацию оборудования. В заключение составляется общая смета затрат на производство, в которой все затраты предприятия группируются по элементам затрат. Для проверки расчетов составляется свод затрат на производство, в котором по вертикали отражаются статьи калькуляции, а по горизонтали – подразделения и элементы затрат.

6. Расчет плановой себестоимости. Определяется общая сумма затрат, себестоимости всех видов продукции и услуг. Проводится анализ по плановым показателям себестоимости: затраты на рубль товарной продукции; динамика и структура себестоимости; размер снижения себестоимости.

Основными плановыми документами по планированию себестоимости являются: плановые калькуляции на продукцию; плановые сметы затрат; план снижения себестоимости; свод затрат на производство.

Планирование себестоимости является одним из тех видов планирования, который сохранился на предприятии в 90-е годы, когда практически все планирование было ликвидировано. Предприятия вынуждены были знать, по какой цене продавать продукцию.

• 1. Содержание финансов организации
• 2. Функции финансов предприятия
• 3. Система финансовых взаимоотношений предприятия
• 4. Финансовые ресурсы предприятия
• 5. Денежный оборот предприятия и корпораций
• 6. Формирование денежных доходов и фондов предприятия
• 7. Принципы организации финансов предприятий
• 8. Финансовая система предприятий капитального строительства
• 9. Финансовая система предприятий сельского хозяйства
• 10. Финансовая система транспортных предприятий
• 11. Финансовая система предприятий сферы товарного обращения
• 12. Понятие финансового менеджмента
• 13. Цели и задачи управления финансами
• 14. Экономическое содержание и классификация расходов и издержек предприятия
• 15. Планирование себестоимости реализуемой продукции
• 16. Понятие, экономическая сущность прибыли
• 17. Функции и источники получения прибыли
• 18. Формирование и распределение прибыли предприятия
• 19. Доходы предприятия, их классификация
• 20. Формирование и использование выручки от реализации продукции (работ, услуг)
• 21. Прибыль предприятия, ее содержание. Формирование прибыли
• 22. Планирование прибыли методом прямого счета
• 23. Планирование прибыли аналитическим методом

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Финансы предприятий. Шпаргалка (М. С. Клочкова, 2009) предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Планирование на предприятии:

1. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Управление производственной деятельностью по характеру воздействия на процесс производства предусматривает целый ряд функций, в составе которых обособляются организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование. Среди всей совокупности функций управления ведущее место занимает планирование, так как оно призвано жестко регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей.

В условиях изменения общих принципов государственного устройства, переходного периода становления свободных рыночных отношений, отказа от административно-командной системы управления общественным хозяйством планирование приобретает новое значение. С его помощью предприятие должно осуществить самостоятельный выбор перспектив своего развития и скоординированных решений по использованию финансовых средств, материально-технических и трудовых ресурсов.

Ликвидация организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления, создает благоприятный климат для внедрения на предприятиях достижений научно-технического прогресса и других решений, от которых во многом зависит финансовое и материальное благополучие всего населения страны и каждого отдельного работника.

Планирование в современных условиях направлено на определение конкретных задач каждому отдельному предприятию и его подразделениям на различные плановые периоды и разработку экономически оправданных производственных программ. Строгая увязка этих программ по всем подразделениям предприятия и цехам, согласованность с имеющимися в наличии материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами являются основными функциями планирования. Обеспечение успешной работы предприятия в условиях свободной рыночной экономики может быть достигнуто, если планирование обеспечит функционирование предприятия в соответствии с выработанной стратегией его развития, включая: улучшение управления, повышение эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

Для реализации основных функций управления предприятием разрабатываются программные плановые документы в области производства продукции, маркетинга (снабженческо-сбытовой деятельности предприятия), менеджмента цен, издержек, налогов, финансов, использования основных и оборотных средств, амортизации, инвестиций, кредитов и накоплений.

2. СОДЕРЖАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

С позиций управления производством планирование предусматривает установление целей и задач хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также способов их достижения на основе формирования плановых заданий (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены в заранее установленные сроки. При этом имеется в виду, что предприятие – это многоуровневая система, в которой объект управления вышестоящей системы превращается в субъект управления нижестоящей. Например, при цеховой структуре управления предприятием начальник участка (мастер) подчиняется непосредственно не директору завода, а начальнику цеха. Последний из объекта управления директора предприятия превращается в субъект управления для начальника участка (мастера). Начальник участка (мастер) из объекта управления начальника цеха сам становится субъектом управления для рабочих своего участка.

В каждой из подсистем управления независимо от ее уровня реализуется функция планирования. А поскольку подсистемы управления предприятием – часть единой системы, то цели их функционирования должны быть согласованы, но содержание планирования будет различным исходя из места и роли подсистемы в общей системе управления. План предприятия, цеха, участка, задание рабочему взаимосвязаны, но это – разные по содержанию планы.

Планирование – это процесс прогнозирования желаемого будущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения – основа целенаправленной последующей деятельности. Планирование в условиях свободной рыночной экономики намного сложнее, чем при централизованной системе управления предприятиями, так как для них становится необходимостью самостоятельная разработка перспектив своего будущего развития. Таким образом, планирование деятельности предприятий в новых условиях требует изменения ранее применяемых принципов, форм и содержания процесса составления плановых заданий.

3. ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

При свободных рыночных отношениях выделяют шесть основных принципов планирования. К числу их относят принципы системности, самостоятельности участия, непрерывности, гибкости, эффективности. В противоположность этому в условиях полного хозрасчета социалистических предприятий советского периода выделяли принципы самоокупаемости, самофинансирования, самоуправления и экономической ответственности.

Содержание указанных принципов состоит в следующем: 1) принцип системности предполагает, что предприятие – сложная, многоуровневая социально-экономическая система, состоящая из ряда подсистем, в каждой из которых осуществляется функция планирования; 2) принцип самостоятельности планирования реализуется по вертикали путем интеграции и дифференциации плановых заданий, а по горизонтали – путем координации планов структурных подразделений предприятия; 3) принцип участия включает в себя основные положения, предусматривающие привлечение к плановой работе всего персонала предприятия. Сотрудники плановых служб должны работать в тесном контакте с руководителями предприятия и менеджерами. В результате каждый из работников получает более глубокое понимание цели и задач деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений; 4) принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно, а разработанные планы по мере необходимости проходить стадию корректировки, что обусловлено неопределенностью внешней и внутренней среды, воздействующей на экономические результаты производства; 5) принцип гибкости состоит в придании планам способности менять свои предварительные параметры, поэтому в них обычно предусматриваются резервы. Эти резервы должны быть оптимальными, иначе затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупятся; 6) принцип эффективности заключается в том, что затраты на планирование не должны превышать эффект от его применения, т.е. планы должны быть конкретизированы и детализированы настолько, насколько это необходимо для выявления уровня доходности продукции.

Использование принципов планирования позволяет: планировать производственный процесс в соответствии с потребностями производителей и потребителей; оценивать выполнимость планов с точки зрения имеющихся производственных мощностей; существенно сократить величину трудозатрат, материальных издержек, запасов и незавершенного производства.

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 21 Января 2013 в 07:42, шпаргалка

34.Финансовый план предприятия.
32.Состав оперативного финансового плана.
36. Расчетно-аналитический метод планирования
14. Понятие "прогнозирование" и его основные цели

Шпоры планирование все.docx

11. Директивное и индикативное планирование.

С точки зрения обязательности плановых заданий различают директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования имела исключительно директивный характер, силу закона. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители субъектов хозяйствования несли дисциплинарную, а иногда уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Многие недостатки социалистического планирования порождены его директивностью. Однако из этого не следует вывод о нецелесообразности применения такого планирования в рыночных условиях. Директивное планирование может служить эффективным средством решения многих народнохозяйственных задач, имеющих общенациональное значение, например, в области охраны окружающей среды, обороны, соц. политики. Специалисты в области планирования отмечают, что директивное планирование, будучи альтернативой рыночной самонастройке, не является тем не менее антиподом рынку. Это продукт и важныхконституирующией его элемент, практикуемый не только государством, но и самим бизнесом.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития.

Индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В целом же он носит направляющий, рекомендательный характер.

Как инструмент управления индикативное планирование чаще всего применяется на макроуровне. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы – это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами гос. управления в ходе формирования соц.-эк. политики, и устанавливающие меры гос. воздействия на хозяйственные процессы с целью достижения указанных параметров.

В качестве индикаторов используются показатели, характеризующие динамику, структуру и эффективность экономики, состояние финансов, денежного обращения, рынка ценных бумаг, движение цен, занятость и качество жизни населения, внешнеэкономические связи и т.п. Основная задача индикативного плана состоит не только в том, чтобы дать количественную оценку этих показателей, а обеспечить взаимоувязку и сбалансированность всех показателей развития экономики. Поэтому роль индикативного плана заключается в том, чтобы выявить те параметры экономики, которые могут быть скорректированы государством, в случае, если экономическое развитие будет осуществляться не по благоприятному сценарию.

Индикативное планирование применяется также и на микроуровне. Причем при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании – директивное. Многие зарубежные исследователи отмечают необходимость четко различать обязательства и планы. В отличие от плана (индикатора), обязательство (директива) связано с принятием решения о конкретных действиях.

Приведем пример. Компания работает по пятилетним планам, носящим индикативный характер. В них установлено, что для выполнения поставленных целей компания вынуждена увеличить производственные мощности, расширить свою программу по совершенствованию продукта, пригласить на работу способных инженеров. Некоторые отделения, желая, чтобы дело двигалось как можно быстрее, поспешили связать себя обязательствами по расширению производственных мощностей, приобретению оборудования, найму людей. Спустя год обстоятельства изменились и стало очевидным, что капитальные затраты должны иметь совсем другую структуру. Если бы не было спешки, это было бы учтено в следующем плановом периоде и привело бы к лучшему использованию капитала.

Из этого примера видно, что индикативное и директивное планирование должны дополнять друг друга, быть органически увязаны между собой.

13. Наступательное и оборонительное планирование

К наступательным стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление.К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.

15. Разработка стратегии.

Стратегическое планирование – это типичный перспективный план развития, в котором отражаются темпы роста, расширение номенклатуры выпускаемой продукции, увеличение объемов поступления выручки. В стратегическом менеджменте стратегия – это определение долгосрочных целей организации, программы действий и распределения ресурсов, нужных для достижения этих целей в условиях конкуренции. Причем цели стратегического развития должны быть исчерпывающе доказаны исходя из анализа и оценки потенциала предприятия и возможностей внешней среды.

Основные этапы разработки стратегического плана:

1)Анализ окр. среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Он предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

2)формирование миссии фирмы.Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

3)составление перечня стратегических целей фирмы.Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации

4)Свот-анализ, Выбор стратегии зависит от внешней и внутр. среды. Внешнюю среду формируют поставщики, клиенты, гос. органы, СМИ. На состояние внеш. среды влияют демографические, эколог., научно-технич., пол., культурные факторы.

Для анализа внутренней и внеш. среды применяется методика SWOT-анализа:

Внутренний фактор делится на 4 группы: Сильные стороны (Strength), Слабые стороны (Weaknesses), Возможности (Opportunities), Угрозы (Threats).

С пом. метода экспериных оценок каждому из факторов присваиваются баллы, после чего суммарный бал расчитывается для каждого квадрата. Затем суммируется значение сильных со слабыми сторонами, возможности с угрозами, сравниваем, это позволяет сравнить, какие факторы преобладают во внешней и внутренней среде.

На след.этапе строится матрица корреляционного-свод анализа, позволяющего выбрать из определенного набора типовых стратегий эффективную стратегию поведения предприятия в соответствии состояния его внутренней среды и его положения во внешней среде. Матрица корреляционного свод-анализа:

Интенсивный рост Совместные предприятия

Диверсификация Отказ от владения

5)составление перечня возможных стратегий. Формирование альтернативных направлений развития организации

6)выбор наиболее целесообразной стратегии.Оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

7)Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

41. Виды бюджетов на предприятии

В общем виде бюджет представляет собой смету доходов и расходов всех хоз. подразделений и функциональных служб предприятия, кот. состоит из взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Операционные бюджеты имеют значение для планирования текущей деятельности, а также контроля исполнения, часто используются руководителями структурных подразделений. Что касается финансовых бюджетов, то они предназначены для рук. высшего звена, а также для рук. финансовых служб. Сам процесс в среднесрочной и краткосрочной перспективах называется бюджетированием.

1 . Операционные: 1) бюджет продаж; 2) бюджет производства; 3) бюджет прямых затрат сырья и материалов; 4) бюджет прямых затрат труда;5) бюджет переменных накладных расходов; 6) бюджет запасов сырья, готовой продукции;7) бюджет управленческих и ком. расходов;

8) бюджет себестоимости реализованной продукции.

2. Финансовые: 1) бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс); 2) бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках); 3) бюджет денежных средств (прогноз движения денежных средств).

Оба блока бюджетов взаимосвязаны, данные финансовых бюджетов вытекают из блока операционных.

Выделяют также инвестиционные бюджеты. Цель его - в детализации инвестиционной программы - выделении той информации, кот. можно не увидеть в бюджете движения денежных средств. Инвестиционный бюджет отражает: конкретные объекты инвестиций с указанием точных параметров, источники финансирования. Руководителю должно стать понятно, во что, когда и за счет каких источников предприятие планирует совершать инвестиции в рассматриваемом периоде.

1. Планы развития предприятия, их виды.

В общем виде все планы предприятия делятся на 2 группы:

Оборонительные (внутренние) разрабатываемые с целью стабилизации развития.

Наступательные планы действий с целью расширения рынка.

Планы обуславливаются рядом факторов как внутренних, так и внешних. Внешние факторы – экономические кризисы, инфляция, поведение поставщиков, потребителей, конкурентов.

Внутренние факторы – организационная структура предприятия, стиль уплавления.

Планы развития предприятия определяют те мероприятия, которые необходимы для создания новых видов продукции или услуг.

Планы развития делятся на:

-перспективные – долгосрочное развитие продаж, план освоения новых видов продукции, новой техники, маркетинговые планы, планы сотрудничества с поставщиками, планы кап. строительства и т.д.

-текущие планы – направлены на решение конкретной проблемы или достижения определенной цели (план производства, сбыта, создания производственной мощности, план развития персонала, материально-технического обеспечения т.д.).

В соответствии с другой классификацией планы делят на:

-планы технико-экономического развития предприятия: покупка новых технологий;

-планы социально- экономического развития предприятия: персонал.

Особое место в системе планов в предприятии занимает бизнес план. Он важен как пошаговое руководство для управленцев предприятия, и для инвесторов.

План предприятия по своему содержанию представляет совокупность мероприятий по повышениюприбылиза счет повышения эффективности использования ресурсов и реализации продукции. Эффективность в системе планирования определяется уровнем ее организации, которая направлена на сочетание элементов системы планирования. К этим элементам относятся:

1.Плановый персонал, сформированный в организационной структуре;

3.Процесс обоснования принятия и реализации плановых решений.

4.Средства, обеспечивающие процесс планирования.

Вся система планирования должна быть направленна на создание наиболее благоприятных условий для совершенствования процессов производства и управление предприятием.

29. Планирование пофакторного высвобождения численности работников.

Пофакторный метод– предполагает выделение факторов, оказывающих на уровень производительности труда и оценку их воздействия. Он осуществляется поэтапно:

1) определяется базовая численность персонала на планируемый период при условии сохранения базовой производительности труда;

2) рассчитывается ожидаемое изменение численности персонала под влиянием каждого из выделенных факторов посредством сопоставления затрат труда на запланированный объем продукции при планируемых и базисных условиях;

3) подсчитывается суммарное изменение базовой численности и прирост производительности труда.

28. Виды планирования по содержанию плановых решений

По содержанию плановых решений выделяют:

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней среды, порождающей неопределенность будущего. Разрабатывая стратегию своего развития, организация обеспечивает себе конкурентные преимущества на рынке и, тем самым, выживание в условиях жесткой конкурентной борьбы. Разработка стратегии – это прерогатива высшего руководства организации.

Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный период и является заботой среднего и низшего управленческого звена. В тактических (технико-экономических) планах отражаются мероприятия по расширению производства, обновлению продукции, улучшению ее качества.

Принятие решений на тактическом уровне бывает менее субъективным и рискованным, чем при стратегическом планировании, т.к. менеджеры обладают более достоверной и конкретной информацией, и решения касаются в основном внутренних проблем. Такие решения легче оценить, т.к. они выражаются в конкретных цифровых результатах. Основной вопрос стратегического планирования – чего хочет добиться организация (цель), а тактическое планирование сосредоточено на том, как достигнуть такого положения (средства).

Оперативное планирование является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная его задача – конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. Оперативно-календарное планирование (ОКП) увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм. Включая техническую подготовку производства, его материально-техническое обеспечение, создание необходимых запасов материальных ресурсов, обеспечение транспортными операциями, сбыт продукции и т.п.

26. Основные подходы к планированию.

Подходы позволяют выработать систему методов и приемов обобщения фактов или результатов диагностики в области планирования.

Использую следующие подходы:

1. Конкретно-исторический – процесс планирования находится в развитии и постоянно изменяется под действием внутренних и внешних факторов;

2.Системный процесс и система планирования рассматриваются как единое целое, со своими законами развития. А также предполагает разделение системы на посистемы, выделение их взаимосвязей;

3.Комплексный подход – в нем предусматривается совместное использование методов исследования нескольких наук, а также анализ всей совокупности.

Работа содержит ответы на вопросы по дисциплине "Экономическая теория"

shpory_planirovanie_na_predpriyatii.doc

Необходимо отметить, что риск присутствует всегда, и можно попытаться защититься от риска до удовлетворительного уровня, но полностью устранить нельзя. Получить прибыль при проведении той или иной операции можно только в случае, если риски были заранее

57. Планирование соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы

После установления фондов заработной платы определяют среднюю заработную плату для каждой категории работающих. При планировании средней заработной платы рабочих исходят из необходимости превышения темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы. Только при этом условии обеспечивается неуклонное снижение себестоимости и рост накоплений.

Но при планировании средней заработной платы нельзя забывать и о другом — о материальном поощрении работников за достижение конкретных показателей производительности труда.

Рост производительности труда на каждом участке, в цехе и на предприятии, как правило, связан не только с работой данного коллектива работников, но и с внедрением новых достижений науки, нового, более совершенного оборудования и прогрессивных технологических процессов, с улучшением специализации и кооперирования производства и т. п. Поэтому экономический эффект от повышения производительности труда на данном конкретном участке не должен идти на пользу только этого коллектива работников. Неправильно также, если работники не получают никакого материального вознаграждения за систематическое повышение производительности труда, что имело место при существовавшей практике массового пересмотра норм.

При планировании показателей по производительности труда и средней заработной плате для правильного установления соотношений между ними важно бывает установить степень зависимости роста производительности труда от факторов, непосредственно связанных с деятельностью работников данного коллектива и непосредственно не связанных с ними. Такой подход соответствует принципу распределения по труду и содействует более быстрому развитию нашего социалистического производства. При планировании средней заработной платы рабочих рассчитывается среднечасовая, среднедневная и среднегодовая (среднемесячная) заработная плата.

Среднечасовая заработная плата определяется делением часового фонда заработной платы на количество человеко-часов, подлежащих отработке в предстоящем плановом периоде, среднедневная заработная плата определяется делением дневного фонда заработной платы на плановое количество человеко-дней, среднегодовая (среднемесячная) заработная плата — делением годового (месячного) фонда заработной платы на среднесписочное число рабочих.

Средняя заработная плата других категорий работающих определяется как среднегодовая зарплата. Определив фонды и среднюю заработную плату, сравнивают их с установленными лимитами. Если полученные данные не соответствуют установленным лимитам, то плановые расчеты должны быть уточнены. Необходимо, чтобы фонд заработной платы был строго согласован с другими показателями техпромфинплана: с трудоемкостыо производственной программы и трудоемкостью вспомогательных работ, с установленной численностью работающих и с себестоимостью продукции. Очень важно, чтобы фонд заработной платы, учтенный в себестоимости продукции, точно соответствовал фонду заработной платы, установленному планом по труду. В практике, однако, имеют место случаи, когда фонд заработной платы при расчете себестоимости берется меньше, чем в плане по труду, что приводит к невыполнению плана по снижению себестоимости продукции.

58. Задачи и содержание планирования издержек производства

Основной задачей деятельности предприятия является производство необходимых потребителям товаров и услуг. Любая производственная деятельность в рыночных условиях эффективна лишь в том случае, когда стоимость произведенного конечного продукта будет больше стоимости исходных ресурсов или факторов, затраченных на производство и сбыт. И основная цель предприятия состоит в максимизации этой разности. При этом существуют объективные экономические критерии, задающие оптимальные размеры выпуска товаров и услуг при существующих ограничениях ресурсов, которые в полной мере следует учитывать в процессе планирования.

С экономической точки зрения издержки представляют собой стоимость всех видов затрачиваемых материалов и выполняемых услуг. Все затраты ресурсов представляют собой альтернативные или вмененные издержки. Они выступают главным ограничением, с которым сталкивается каждое предприятие в ходе реализации своих возможностей в максимизации планируемых и фактических доходов. Альтернативные издержки использования ресурсов представляют собой применение ресурсов в лучшем из других способов их потребления. Альтернативные издержки принято называть экономическими.

Себестоимость продукции является важным планово-экономическим показателем предприятия, обобщающим его издержки производства и реализации продукции, выполнение работ или услуг. Она представляет собой суммарную стоимостную оценку используемых в процессе изготовления и сбыте товаров природных, производственных, трудовых, финансовых и других ресурсов.

В общем виде плановую себестоимость продукции можно выразить в следующем виде: Сп=Мз+Зо+Ос+Ао+Пр, где Сп – себестоимость продукции, руб.; Мз – материальные затраты; Зо – затраты на оплату труда; Ос – отчисление на социальные нужды; Ао – амортизация основных фондов; Пр – прочие затраты.

Плановая себестоимость сравнивается с фактической и выявляются отклонения и делаются выводы об экономии или перерасходе средств. Планирование издержек влияет и на прибыли предприятия.

59. Состав и классификация затрат, включаемых в себестоимость продукции

Постоянными принято называть такие издержки, величина которых не изменяется в зависимости от объема выпуска продукции (арендная плата, расходы на освещение, отопление, оплата административно- управленческого персонала и т.д.).

Переменными считаются такие издержки, величина которых меняется в зависимости от объема выпуска продукции (сырье, материалы, заработная плата производственных рабочих, топливо и т.д.).

Общие или валовые издержки – это сумма постоянных и переменных расходов при каждом данном объеме выпуска продукции.

Средние издержки определяют величину производственных затрат в расчете на единицу продукции. Они служат для сравнения с рыночными ценами и являются мерой для обоснования оптимальных объемов выпуска разных видов продукции.

Предельные издержки определяют дополнительные или добавочные затраты, связанные производством еще одной единицы продукции. Предельные издержки определяют те итоговые расходы, которые придется понести фирме в случае производства последней единицы продукции.

Калькуляционные статьи затрат классифицируются по следующим признакам:

1) по способу отнесения на себестоимость единицы продукции – прямое и косвенное;

2) по характеру зависимости от объема производства – переменные и постоянные;

3) по составу (степени однородности) – простые (элементные) и комплексные;

4) по степени учета их в производственном процессе – основные (технологические) и накладные.

В современном производстве плановая калькуляция себестоимости единицы продукции содержит следующие типовые статьи затрат: 1. Сырье и материалы. 2. Возвратные отходы (вычитаются). 3. Покупные комплектующие изделия, полуфабрикаты и услуги кооперированных предприятий. 4. Топливо и энергия на технологические цели. 5. Итого материальных затрат. 6. Основная заработная плата производственных рабочих. 7. Дополнительная заработная плата производственных рабочих. 8. Отчисления на социальные нужды. 9. Расходы на подготовку и освоение производства новых изделий. 10. Изготовление инструмента и приспособлений целевого назначения. 11. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования. 12. Цеховые расходы. 13. Потери от брака. 14. Прочие производственные расходы. 15. Цеховая себестоимость. 16. Общехозяйственные расходы. 17. Производственная себестоимость. 18. Внепроизводственные расходы. 19. Коммерческая себестоимость.

Сметный метод является наиболее распространенным на российских промышленных предприятиях. Его применение обеспечивает тесную взаимоувязку и приведение в единую систему расчетов комплексного плана. При этом методе все затраты на производство по отдельным элементам сметы находятся по данным соответствующих разделов годового плана. Порядок определения сметных затрат обычно следующий. 1. Затраты на основные материалы. 2. Затраты на вспомогательные материалы . 3. Стоимость топлива в. 4. Стоимость. 5. Основная и дополнительная заработная плата 6. Амортизационные отчисления . 7. Прочие денежные.

60. Исследование конъюнктуры рынка

Изучение конъюнктуры рынка - это систематический и объективный сбор и анализ данных о вашем сегменте рынка, конкурентах и/или в целом о предпринимательском климате, осуществляемый с целью добиться его более глубокого понимания.

Изучение конъюнктуры рынка определяет ваши отношения с покупателями (настоящими и будущими). После того, как вы проведете исследование конъюнктуры рынка, вы сможете разработать более эффективные и точные маркетинговые кампании, нацеленные непосредственно на тех потребителей, которых вы пытаетесь заполучить, и осуществляемые в привлекательной для них форме.

Изучение конъюнктуры рынка помогает узнать возможности товарного рынка. Так, если вы решили открыть магазин розничной торговли в одном из районов, и вдруг обнаружилось, что там до сих пор нет подобного заведения, следовательно, вам представилась хорошая возможность.

Изучение конъюнктуры рынка минимизирует риск в вашей коммерческой деятельности. Порой, проведя изучение конъюнктуры рынка, вместо новых возможностей вы вдруг обнаруживаете, что вам не следует действовать в соответствии с ранее намеченным планом.

Изучение конъюнктуры рынка помогает выявлять будущие проблемы.

Изучение конъюнктуры рынка предоставляет исходные данные для сравнения и анализа.

Чтобы иметь возможность сравнивать свои показатели, важно знать, в каком состоянии пребывало ваше коммерческое предприятие в каждый промежуток времени.

Изучение конъюнктуры рынка помогает оценить достигнутые результаты. Информация, собранная в результате изучения конъюнктуры рынка, помогает определить, добиваетесь ли вы поставленных целей.

Что может узнать после исследования:

Изучение сегментов рынка позволяет выяснить, что объединяет всех ваших покупателей.

Информация о покупательной способности и покупательских привычках раскроет финансовые преимущества и экономические возможности вашего рыночного сегмента.

Психологические аспекты рынка. Это сведения о системе ценностей ваших потребителей и соблюдаемых ими принципах.

Конкуренция на рынке. Это информация о других компаниях того района, где вы открыли свое дело.

Информация о факторах внешнего характера - это сведения об экономических и политических реалиях, которые могут влиять не только на вашу производительность, но и на само существование.

61. Планирование снижения себестоимости продукции

Планирование снижения себестоимости продукции на основе укрупненных расчетов, как правило, предполагает предварительное обоснование процента сокращения отдельных затрат за счет соответствующих факторов.

В процессе планирования себестоимости продукции нормативным методом точность расчетов во многом определяется выбранными способами распределения комплексных расходов на единицу произведенных товаров или услуг.

В теории и практике планирования косвенные расходы распределяются в основном пропорционально тарифной оплате труда производственных рабочих. Однако при широкой и разнообразной по качеству и количеству номенклатуре выпускаемых товаров такой способ не обеспечивает требуемой в условиях рынка точности планирования себестоимости продукции. Основным методом определения различных издержек на производство продукции служит нормативный. Нормативные затраты являются на передовых предприятиях тем мерилом, с которым сравниваются действительные затраты экономических ресурсов. Поэтому все нормативные расходы отражают там оптимальные методы и условия выполнения работы и служат основой планирования издержек производства на единицу продукции. В общем виде издержки производства представляют собой сумму нормативных затрат материалов, труда и накладных расходов. Нормативные издержки можно рассчитать по формуле И = МЗ + ТЗ + HP, где И — нормативные издержки производства на единицу продукции; МЗ — нормативные материальные затраты; ТЗ — нормативные трудовые затраты; HP— нормативные накладные расходы.

Нормативные накладные расходы выражаются в процентах от нормативных прямых трудовых затрат. Нормативные трудовые затраты используются для планирования затрат рабочей силы, величина которых рассчитывается по формуле PC = ТЗ * Ч_с, где PC — планируемые затраты рабочей силы; Ч_с — часовые ставки оплаты труда (без премий).

Во внутрипроизводственном планировании, как правило, возникает необходимость определения полных и удельных издержек. В этих целях все издержки принято подразделять на постоянные и переменные. Полная себестоимость включает суммарные издержки на выпуск всего объема продукции, удельная себестоимость — на производство единицы товаров и услуг. Удельная себестоимость — это средняя величина затрат, которая определяется делением полных затрат на количество общих единиц продукции, составляющих годовой план производства. Полная себестоимость — это сумма постоянных и переменных затрат на выпуск годового объема продукции, удельная — сумма этих же затрат на единицу. Здесь важно иметь в виду, что удельная себестоимость уменьшается с увеличением объема производства, поскольку величина постоянных затрат, остающихся неизменными при выполнении ряда хозяйственных операций, распределяется на все большее число единиц произведенной продукции.